Стратегічне управління, Детальна інформація

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення приємлемих фінансових показників являється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.



Фінансові цілі

більш швидкий зріст доходів

більш швидкий зріст грошових надходжень

більш високі дивіденди

більш широкі границі отримання прибутку

збільшення прибутку на вкладений капітал

підвищення надійності облігацій і ставок по кредитам

збільшення припливу грошових засобів

підвищення ціни акцій

визнання міцного фінансового положення фірми

більш диверсифікована база для отримання прибутку

стабільний прибуток в періоди економічних спадів Стратегічні цілі

збільшення частки ринку

більш високе й надійне положення в галузі

підвищення якості продукції

зниження витрат виробництва у порівнянні з основними конкурентами

розширення і покращення номенклатури продукції

підвищення репутації компанії серед клієнтів

покращення обслуговування клієнтів

визнання компанії лідером в області технологій та інновацій

підвищення конкурентноздатності на міжнародних ринках

збільшення можливостей зросту

повне задоволення запитів клієнтів



Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників й зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі. Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, знехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирашення задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність пртистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо велик, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідерування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідуючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, докладаємі японськими компаніями для зміцнення їх ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними задачами по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання лідуючих позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному риночному сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задоволняючих зростаючі запити клієнтів. До таких коипаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck та Sony.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже завжди починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх тодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо їх добивалися на протязі 10-20 років. В 1960-і рр. японська фірма Komatsu, сьогоднішній лідер по виробництву землерийного оладнання, була в три рази менше від компанії Caterpillar, незначно редставлена на ринках за межами Японії і більшою частиною свого прибутку зобовязана виробництву невеликих бульдозерів. Стратегічний намір компанії Komatsu був ‘’оточити компанію Caterpillar’’ більш широкою номенклатурою випускаємої продукції і конкурувати з Caterpillar в міжнародному масштабі. До кінця 1980-х рр. Komatsu була другою компанією в галузі з великими обємами продаж в Європі, Азії та Північній Америці, а номенклатура випускаємої єю продукції включала поряд з промисловими роботами та напівпровідниками великий вибір землерийного обладнання.

Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей. Стратегічним наміром компанії Canon в області копіювального обладнання було ‘’перемогти Xerox’’. Стратегічним наміром космічної програми уряду США Apollo було висадити людину на Місяць до того, як це зробить Радянський Союз. У всіх наведених прикладах чітко виражене прагнення перемогти - зайняти місце лідера галузі, залишитися лідером галузі (або добитися великого домінування на ринку) або збільшити шанси на зайняття більш міцного положення в бізнесі. Вміло зкерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенціально являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними стратегічними намірами.