Управління підприємством в умовах перехідного періоду, Детальна інформація

Швидкість росту ринку(Ю) 1 S 3 03 0.25 0.5 I.OS 035

Інтенсивність конкуренції (К2) 2 1 2 0.6 0.5 03 1.4 0.47

Степінь державного регулювання (Ю) 1/3 s 1 0.1 0.25 0.2 055 0.18

Разом 333 2 6 1 1 1 3 1



Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку

Сегмент ринку Відносна бальна оцінка критерію Оцінка з враху-ванням важності Интегральна оцінкa



К1 К2 К3 Kl К2 КЗ



Сегмент 1 9 5 7 3.15 2.35 1.26 6.76

Сегмент 2 7 7 7 1.45 3.29 1.26 5.74

Сегмент 3 3 3 7 1.05 1.41 1.26 3.72



Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»

Довгострокова привабливість ринку Сила конкурентної позиції SBU



Сильна (6-9 балів) Середня (З-б балів) Слаба (0-3 бал)

Висока (6-9 балів) ЗОНА1 ЗОНА1 ЗОНА2

Средня (3-6 балів) ЗОНА1 ЗОНА 2 ЗОНАЗ

Низька (0-3 балів) ЗОНА 2 ЗОНАЗ ЗОНАЗ



За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаропроизводства фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.

«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і инактивностью наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.

2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації

Стратегічне планування передбачає дослідження діяльності реальних і потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах розширення ринку і повинне бути направлене на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:

можливі стратегії конкурентів;

поточне положення конкурентів;

фінансові можливості;

Враховуючи спеціалізацію в розвитку металургійної галузі не можна вивчати конкуренцію і оцінювати можливі їх дії по показнику обсягу виробництва мсталлопродукции. Найбільш доцільним в даний момент можна вважати аналіз фінансового потенціалу конкурентів. Передусім необхідно виділити так звані стратегічні групи конкурентів. Для цього розробляється карта стратегічних груп. У металургійній галузі пропонуємо вибрати наступні характеристики: балансовий прибуток, збиток; рентабельність виробництва; узагальнений коефіцієнт, що характеризує фінансову стійкість і платоспроможність підприємства; кількість оборотів оборотних коштів підприємств; сума капітальних вкладень.