Особливості взаємозв`язку стилю управлінської діяльності та типу поведінки при розв`язанні конфлікту, Детальна інформація

Інформативність. У випадку типу управління 9,9 інформативність і задоволення інформаційних потреб керівника носять всебічний і вичерпний характер, що забезпечує аналітичну оцінку усіх фундаментальних підходів, що збільшує імовірність повного розуміння реальних проблем. Про такого керівника звичайно говорять, що він «знає, про що говорить» чи «він у курсі всіх подій». Такий керівник надає важливого значення опрацюванню фактів і даних, виявленню як суперечливих, так і допоміжних доказів. Він проводить чітке розмежування між фактом і думкою. Таке активне прагнення до знання суті речей підсилюється властивою менеджеру «допитливістю».

Діалог з постановкою різних питань може являти собою двосторонній процес, коли підлеглі мають право задавати питання керівнику, а керівник — підлеглим. Питання відіграють ключову роль у плані забезпечення інформованости, однак у випадку типу 9,9 вони мають одну специфічну рису, а саме: припускають розгорнуту відповідь. Це питання типу «Як Ви оцінюєте ситуацію?», «У чому Ви бачите сенс усього цього?» чи «Що Вам відомо про це?»

Реакція однієї сторони на поставлене питання природним чином пов'язана з постановкою інших питань, при цьому обговорювані факти, дані чи думки порівнюються з іншими даними з метою визначення их несуперечності, цілісності і т.п. Такий підхід дозволяє виробити логічну основу для взаєморозуміння і зібрати розрізнені дані в єдине ціле.

Захист своєї думки. Представлення інформації й обмін ідеями відбуваються оперативно. Іншими словами, переконання формулюються і виражаються, а розбіжності обговорюються прямо, логічно обґрунтовано і переконливо. Підхід типу «давайте говорити все як є» свідчить про щирість менеджера, у результаті він завжди завойовує собі повагу підлеглих, що цінують його думки, переконання і цінності доти, поки вони не втратять своєї привабливості під тиском суперечливих фактів. Готовність відстоювати свою думку буде обумовлювати відношення до нього з боку підлеглих і коллег як до людини із сильною волею й упевненому в собі, а здатність до сприйняття альтернативних точок зору буде гарантувати йому те, що ці риси не стануть сприйматися як прояв зарозумілості і консерватизму.

Активний захист своєї думки буде підвищувати ймовірність того, що кожна точка зору одержить свою частку уваги.

Прийняття рішень. Рішення можуть прийматися і доводитися до підлеглих способом, схожим на експромт. Завдяки всебічній інформованості менеджера і його здібності до переконливого захисту своєї думки, прийняте ним рішення може здаватися самоочевидним способом дії, не пов'язаним із прерогативами керівника і його єдиноначальністю.

Коли рішення торкається кількох людей, то в рамках формули 9, 9 процес прийняття рішень спрямований на досягнення взаєморозуміння і згоди між усіма, кого стосується дане рішення. Сполучення двох слів «взаєморозуміння» і «згода» відіграє важливу роль у даному контексті, тому що дії без взаєморозуміння практично нічим не відрізняються від слухняності чи покірності. Далі, людина може розуміти що-небудь, не погоджуючись з цим, але послідовно й активно виконувати необхідні дії.

Критичний аналіз. Орієнтація на тип 9,9 припускає наявність зворотного зв'язку, але вона не обмежується ідеєю зворотного зв'язку і включає більш широку концепцію критичного аналізу. Критичний аналіз має на увазі безупинні дослідження і перевірку не тільки змісту рішень, але також способів та мотивів їхнього здійснення. Ефективний критичний аналіз дозволяє досліджувати процеси, що протікають у потрібному напрямку, а також виявити спірні моменти. Аналіз успіху нерідко дозволяє одержувати додаткові корисні знання, що сприяють досягненню цілей діяльності організації, причому більш ефективним способом, ніж при аналізі власне проблем діяльності. Безупинний аналіз забезпечує ефективність процесу в максимальній кількості його «вузлових крапок». Перешкоди на шляху ефективної діяльності породжуються багатьма причинами жодна з них не може розглядатися як більш важлива в порівнянні з іншою, тому що остання може в однаковій мірі утруднювати рішення. Найбільш розповсюдженими з таких причин є логічні помилки, особистий інтерес, сховані для обговорення проблеми, заздрість, протекціонізм, нездатність зробити вибір, коментарі, що викликають страх підлеглих, неефективне планування часу, некомпетентне прийняття цілей з низьким пріоритетом, ігнорування внеску тих чи тих виконавців. Критичний аналіз дозволяє усунути багато що з цих перешкод шляхом заглибленого дослідження і вивчення. Його можна також використовувати в якості «компаса», що дозволить менеджеру «лавірувати» між факторами, що спотворюють рішення і знижують їхню ефективність.

Формула типу 9,9. «Я прикладаю енергійні зусилля, спрямовані на ефективне виконання своїх обов'язків, і інші співробітники з ентузіазмом підтримують мене в цьому. Знаходжуся в процесі постійного пошуку і підтвердження інформації. Запрошую співробітників висловлюватися з різних причин, не ховаючи поглядів, уявлень і переконань, що відмінні від моїх. Безупинно переоцінюю свої і чужі погляди, переконання і перевіряю ще раз факти, надані мені, на предмет їх відповідності реальній дійсності. Вважаю важливим виражати свої тривоги, побоювання і переконання. Якщо я маю справу з ідеями, що більш ефективні, чим мої власні, то завжди змінюю свою позицію. При виникненні конфліктної ситуації, намагаюся з'ясувати причини конфлікту, щоб усунути джерело конфліктів у майбутньому. Я надаю великого значення прийняттю оптимальних рішень. Прагну до згоди і до того, щоб бути зрозумілим. Заохочую зворотний зв'язок з підлеглими, що дозволяє підвищити ступінь ефективності операцій.”

Основні і допоміжні типи управління. Визначаючи, що стиль роботи, прийнятий керівником, може бути постійним у якихось ситуаціях, відзначають також, що при зміні ситуації можлива адаптація чи коректування методів управління. Як можна усунути протиріччя між основним типом управління чи домінуючим набором уявлень керівника і тими методами керівництва, які необхідно видозмінювати чи коректувати? Більшість керівників крім основної моделі поведінки мають моделі допоміжні, іноді навіть кілька моделей. Характер допоміжної моделі поведінки керівника стає очевидним в тому випадку, коли неможливо реалізувати основний стиль керівництва. Іншими словами, допоміжна модель управління — це така манера поведінки, до якої вдається менеджер у стресовій чи конфліктній ситуації, вийти з якої, використовуючи традиційні засоби, немає можливості.

Важливо пам'ятати, що підходи до управління, використовувані менеджерами, можуть носити комплексний характер. Тому домінуючий чи характерний стиль роботи керівника має ключове значення з точки зору розуміння особливостей управлінської роботи того чи іншого менеджера. Переважний стиль роботи — це не обов'язково той, який відразу ж використовується в конкретній ситуації. Для повного розуміння характеру основних і допоміжних підходів керівника необхідно поспостерігати за його поведінкою протягом визначеного часу й у різних ситуаціях. Одні керівники часто взаємозамінюють основний і допоміжний підходи, інші роблять це рідше.

Будь-який тип управління може виступати в ролі допоміжного стосовно іншого типу. Перехід від домінуючого типу управління до допоміжного можна спостерігати в тих випадках, коли менеджер працює з людьми по формулі 9,9 у режимі нормального функціонування організації, але потім переходить до іншого типу управління при виникненні кризової ситуації. Допоміжна модель управління, орієнтована на тип 9,1, використовується в тому випадку, коли менеджер займається управлінням такими операціями, у яких не використовуються можливості працівників, здатних реалізувати їх найбільш оптимальним способом. Унікальність роботи керівника обумовлюється саме різноманіттям сполучення основних і допоміжних моделей керівництва.

На сам кінець, управління — це фактор, що неможливо переоцінити. Новітнє устаткування, досконала конструкція виробу, прекрасні виробничі умови чи чудово навчені кадри не гарантують одержання максимальних виробничих показників, якщо система управління не реалізує всіх існуючих можливостей. Управління — це та ланка в структурі організації, що об’єднує наявні матеріальні і кадрові ресурси в ефективні результати діяльності організації.

2. Емпіричне дослідження стилів діяльності управлінців.

2.1. Обгрунтування вибору методичного матеріалу.

У чому секрет ефективності управлінської діяльності? Пошуками відповіді на це питання починають займатися багато з тих, хто вивчає теорію та практику управління, одночасно з розумінням тієї обставини, що менеджмент — це не мистецтво, а скоріше прикладна наука, яку можна опанувати. Так чи інакше, важливе значення в даному випадку має визначення такого типу керівництва, що забезпечує найбільш ефективне управління. Безумовно, такі фактори, як структура організації, план і концепція її діяльності багато в чому визначають ефективність управління. Однак існує ще одна складова ефективності, пов'язана з поведінкою членів групи управління організацією. Люди, що відносяться до даної категорії персоналу, повинні виступати в ролі лідерів. Іншими словами, основний зміст їхньої діяльності полягає у виконанні тих чи інших управлінських завдань завдяки здатності направляти, стимулювати і поєднувати зусилля інших членів організації. Отже, керівник повинен сприяти створенню такої культури поведінки керуючого «ядра», що: забезпечує досягнення і збереження максимальних кількісних і якісних показників ефективності; стимулює творчість у діяльності членів колективу і використовує його в максимальному ступені; породжує зацікавленість членів організації в активній діяльності, проведенні експериментів, впровадженні нововведень і різних прогресивних змін; дозволяє витягати позитивний досвід з різних проблемних ситуацій і орієнтує працівників на пошук і реалізацію нових перспективних напрямків діяльності.

Таблиця для визначення типів управління (ГРІД) враховує висновки основних теорій управління в умовах досягнення вищих виробничих показників через активну участь усіх членів організації. Кожна теорія представлена системою концепцій, що дозволяє побачити її відмінності від інших теорій, а також звернути увагу на достоїнства і недоліки розглянутих теорій і сформулювати свої висновки щодо відношення ефективності тих чи тих принципів управління. Велике значення мають наслідки описаних теорій з погляду максимілізації виробничих показників, творчого відношення працівників до праці, а також висновки, що стосуються успішного просування персоналу по службовим сходам і задоволення від виконання своїх обов'язків.

Використовуючи даний «емпірично достатній» підхід, керівник може усвідомити наслідки і кінцеві результати того чи іншого стилю керівництва і вирішити для себе, які зміни необхідні для збільшення внеску кожного працівника в кінцевий результат діяльності організації.

ГРІД одержала широке поширення в багатьох країнах світу, її використовують у діловій сфері, у промисловості, в адміністративному управлінні, у коледжах і університетах, а також у багатьох областях діяльності, включаючи фінанси, виробництво, маркетинг, підбір і розміщення кадрів.

Новітні області застосування ГРІД свідчать про дуже ефективне здійснення управління президентами і директорами компаній, рівно як і адміністрацією університетів і коледжів. Інші напрямки застосування розглянутої теорії включають збут продукції, догляд за хворими, суспільну роботу, а також рішення специфічних проблем, що виникають у тих випадках, коли діяльність працівників зв'язана з використанням інформаційних систем, що носить низькопрофесійний характер чи пов'язаний з переробкою чи передачею знань.

Оволодіння ГРІД персоналом організацій дозволить значно поліпшити підбір, навчання, інструктаж і перепідготовку виконавців, зміцнити єдність управління, підняти активність і зацікавленість працівників у якісному виконанні своїх обов'язків, формулювати мету і завдання діяльності, вирішувати конфліктні ситуації і т.п.

2.1.1. Методика Блейка-Моутон як засіб визначення характерного стилю управління(ГРІД).

У ГРІД наочно представлені різні способи реалізації повноважень керівника в інтересах забезпечення діяльності організації. Турбота про виробництво і прагнення до одержання позитивних кінцевих результатів — це один вимір ГРІД, інший же вимір зв'язаний з турботою про підлеглих і коллег. Слово «турбота» не слід розуміти як механічний термін, що вказує на кількісні виробничі показники чи реальні вчинки керівника у відношенні працівників. Воно, скоріше, вказує на характер і обґрунтованість припущень, що лежать в основі прийнятого типу керівництва.

Взаємозв'язок вимірів сітки для визначення типів управління. Таблиця наочно показує роль кожного виміру, використовуваного в сітці типів управління. Для представлення вимірів використовується 9-бальна шкала, де 1 бал характеризує низький ступінь виміру, а 9 балів — високий. Інші показники позначають проміжні ступені того чи іншого виміру.

Те, як керівник відноситься до даних вимірів, саме і характеризує спосіб реалізації ним своїх повноважень. Наприклад, якщо турбота про людей, що виражається високим показником, сполучається з низьким значенням показника, що характеризує рішення виробничих завдань, то це означає, що керівник прагне до «добробуту» своїх підлеглих і до гармонії відносин усередині колективу. Ця ситуація в корені відмінна від тієї, у якій високий ступінь турботи про працівників сполучається з високою турботою про рішення виробничих проблем. В останньому випадку керівник хоче домогтися активної участі всіх членів організації в роботі і прагнення кожного працівника внести вклад у загальну справу. Хоча існують різні способи синтезу цих двох вимірів, для розуміння механізму реалізації управління колективом важливе значення мають лише деякі з них.

Та чи та теорія управління чи конкретний тип керівництва базується на конкретній системі припущень у відношенні процесів використання влади чи повноважень в інтересах об'єднання людей у рамках виробничого колективу. Тип керівництва пов'язаний зі способом мислення, чи представлення аналізу проблеми і припускає перехід до іншого типу в міру поглиблення розуміння керівником процесів, що відбуваються. Таким чином, тип керівництва не можна вважати раз і назавжди заданим і не підлягаючим зміні реальністю менеджменту.

Важливим моментом у цих міркуваннях є те, що для підвищення рівня своєї управлінської компетентності і продуктивності праці підлеглих, керівник повинний бути знайомим з альтернативними типами управління і бути готовим вибрати той тип, що відповідає сформованим умовам. З усієї сукупності стилів чи типів керівництва можна вибрати п'ять типів, що характеризуються індивідуальними властивостями поведінка керівників і підлеглих.

9.1 Як показано в правому нижньому куті ГРІД максимальна турбота про ефективність виробництва (9) сполучається з мінімальною турботою про підлеглих (1). Керівник, діючий відповідно до цієї формули, віддає пріоритет максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановленні контролю над діяльністю підлеглих, диктуючи їм, що і як вони повинні робити. Цей стиль керівництва характеризує висловлювання типу D.

1.9. Тип управління відповідно до формули 1.9 показаний у лівому верхньому куті ГРІД. У даному випадку мінімальна турбота про виробництво (1) сполучається з максимальною турботою про людей (9). Основна увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, нехай навіть і за рахунок виробничих показників, як це показано на прикладі висловлювань типу В.

1.1 Мінімальна турбота про виробництво, а також і про потреби працівників представлена формулою 1.1 у лівому нижньому куті ГРІД. Як випливає з висловлювань типу А, керівник, що використовує тип 1.1. затрачає лише мінімальні зусилля, необхідні для того, щоб зберегти своє місце в організації.