Шпаргалка з менеджменту, Детальна інформація

Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.

Практика м/н бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.



2.Мотивація учасників процесу стратегічного планування в м/н фірмі.

Мотивація - це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причини упускати з виду вкрай не бажано.

Таке ранжирування великою мірою залежить від специфіки конкретної фірми ( яка, в свою чергу, залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), яка визначає і розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальні рекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.

3.Використання міждержавних порівнянь у мотивації учасників.

З урахуванням цього скористаємося системою показників, досліджених у відомій роботі Хофштеде по міждержавному порівнянню пов’язаних з роботою цінностей.

Особливості задач, що висуваються перед керівником підприємства (філії, відділення) як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати уникнення невизначеності як характеристику, що відіграє важливу роль в його мотивації. Низьке значення цього показника (як, наприклад, в США - 11 балів, в Данії - 23 бали по 120-бальній шкалі) показує можливість і бажаність надання йому максимальної свободи вибору при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе значення (Японія - 92, Туреччина - 85) говорить про необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії м/н фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до недостатнього пророблення перспектив і низької ефективності роботи.

Суттєве значення в даному контексті мають дистанція влади і мужність.

Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації, автократичному стилю прийняття рішень і настроєність підлеглих на постійний контроль (наприклад, Індія - 77), означає, що процес підготовки пропозицій повинен бути досить добре організований; надання свободи у процедурному відношенні може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи і привести до відповідного результату. Навпаки, зарегульованість даної процедури і надмірний контроль з боку керівництва фірми буде сприйматись місцевим директором підприємства в Австрії (11 балів) або Данії (18) як прояв недовіри, що також не сприяє спільній праці.

Висока оцінка по другому показнику (Японія - 95) означає наполегливість, готовність до постійного змагання, націленість на успіх, що саме по собі передбачає активність у виборі перспектив; у той час вона вирішальним чином впливає на вибір стратегічних рішень і на характер пропозицій у перспективні плани фірми, відображаючи агресивний спосіб освоєння дійсності і, зокрема, ведення бізнесу. З іншого боку, низька оцінка (Данія - 16) говорить про велику націленість на людські відносини, гуманність, компроміси, про те, що робота - не самоціль; у цьому випадку керівництву фірми потрібно мати на увазі, що висунуті місцевими менеджерами пропозиції несуть на собі відбиток такого «м’якого» відношення до життя, а процес їх розробки потрібно активно стимулювати.

Що стосується останнього із запропонованих Г.Хофштеде показника - індивідуалізму, його вплив у стратегічному плануванні найменший, але теж відчутний. Чим нижче оцінка тут, тим більший вплив спроможні здійснити особисті взаємовідносини на дії менеджера, тим сильніша його віра в колективні рішення і відчуття належності до єдиної організації; підвищення оцінки відображає наявність більш раціональних мотивів роботи у даній фірми. Тому від менеджера із Колумбії або Пакистану (відповідно 13 і 14 балів) менше підстав очікувати сепаратистських задумів, але менше і підстав розраховувати на самостійність і об’єктивність оцінок; разом з тим ці оцінки будуть узгоджені з помічниками, а участь у роботах по стратегічному плануванню значною мірою продиктовано неформальними міркуваннями, замішені на емоціях. З іншого боку, директор американського підприємства (91 бал) майже цілком орієнтований на реалізацію власної ініціативи і на лідерство, не обов’язково обмежується масштабами філії; його пов’язують з фірмою відношення взаємної вигоди, а відповідно, розробка пропозицій для передачі плановій службі фірми повинна опиратись на стимулювання.

Коли говорять про стимулювання, як правило мають на увазі грошову винагороду за виконану роботу (хоча воно може сплачуватись також у вигляді цінних паперів, що суті не міняє). Але насправді крім грошей є і інші мотиви, що спонукають людей працювати: інтерес до даної діяльності, можливість привабливих контактів, соціальний статус і ін. - значимість яких змінюється у різних країнах; цю обставину необхідно враховувати при мотивації менеджерів у розглядуваній області. Справді, якщо у Японії основний сенс роботи - забезпечення засобів до існування (45,4% опитуваних), то можна чекати, що проблему участі японського менеджера у роботі у кожному другому випадку вдається вирішувати за допомогою грошей. Але цей підхід спрацює лише з одним із трьох американців і одним із чотирьох голландців; для останніх можливість займатись самою діяльністю майже така приваблива, як її оплата ( відповідно 23,5 і 26,2%).

4.Основні концепції мотивації.

Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Змістовні теорії мотивації основані на ідентифікації тих внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія ієрархії потреб А.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга.

Процесуальні теорії мотивації основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Учені, які вивчають поведінку людей, стверджують, що все, що ми робимо, спрямоване на задоволення певних потреб. За Маслоу, існує 5 категорій потреб людини. Він зобразив їх у вигляді піраміди:

1.Фізіологічні потреби: потреба у підтриманні життя (потреба в їжі, воді, повітрі); задоволення всіх потреб для підтримання нашого щоденного існування.

2.Потреба безпеки: вона охоплює потребу захисту від того, що може зашкодити нам, та потребу стабільності нашого життя.

3.Соціальні потреби: потреби любові, прив’язаності, відчуття належності до колективу.

4.Потреба відчувати повагу до себе: потреба поваги, престижу, визнання себе в очах інших; відчуття самоповаги і своїх здібностей.

5.Потреба самореалізації: потреба реалізації нашого потенціалу, використання наших здібностей у найбільш творчому і найповнішому обсязі.

1 і 2 - базові потреби;

3, 4 і 5 - вищі потреби.

За Маслоу, поведінку людей визначає безліч мотивів, що перебувають у певному співвідношенні один з одним. Про вищі потреби мова може йти тільки тоді, коли базові потреби більш-менш задоволені - теза, що сьогодні часто зазнає критики. Пов’язано це з тим, що нижчий, чи основний, рівень потреб - фізіологічні потреби і потреби, пов’язані з безпекою особистості, - вважається задоволеним для більшості працівників. Отже, переважно слід мати на увазі потреби вищого порядку. Треба зважити також на те, що середні й малі підприємства мають більше можливостей для задоволення соціальних потреб своїх працівників.

Розподіл потреб на дефіцитні та розвитку пов’язаний із факторами їх задоволення. Для менеджерів важливо враховувати, що дефіцитні потреби задовольняються за рахунок факторів так чи інакше зовнішніх стосовно особистості. До них належать їжа, зовнішнє довкілля, друзі й колеги та ін. Для їх задоволення потрібні зовнішні ресурси, що можуть бути недостатніми (дефіцитними). Що ж стосується потреб росту ї розвитку, то вони пов’язані головним чином з особистістю, її внутрішніми характеристиками. Насамперед це потреби в збагаченні змісту праці, поліпшенні його характеру.

Деякі фактори роботи, які допоможуть задовольняти різні потреби працівників.