Шпаргалка з менеджменту, Детальна інформація

-виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

-додержанням установлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Класифікація систем контролю

Ознаки класифікації Види систем контролю, що застосовуються

Цілі та завдання системи контролю Поточний контроль виконання рішень Контроль за діяльністю

окремих виробничо-управлінських підсистем Стратегічний контроль

Час здійснення контролю Попередній контроль Поточний контроль Підсумковий контроль

Об’єкт контролю Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо) Додержання встановле- них параметрів (норма- тивів, стандартів) - тех- нічних, економічних, організаційних тощо.

Глибина керівного впливу Система спостереження та одержання інформа- ції за ходом виконува- них робіт (моніторинг) Оперативне втручання в процеси виробництва та управління Контроль за результа-тами виробничої та управлінської діяльнос- ті (евіфінальний контроль із впливом на майбутні рішення)

Обладнання, що використовується для контрольних операцій Журнали, картотеки, табло, графіки, персо- нальні книжки виконав- ців тощо (ручні системи) Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо) Комбіновані системи контролю (машиноручні)



1.2.Контрольна м/н рівні.

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов’язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати із-за географічної віддаленості, мовних і культурних бар’єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю із мексиканського відділку фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то нанесе йому серйозну образу. Більше того, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з точки зору ряду національних культур.

Менеджерам, що спіткнулись з проблемами здійснення контролю на м/н рівні, можна порадити скористатись наступними прийомами:

1)періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;

2)здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії;

3)назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;

4)вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5)здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма “Інтернешнл Телефон енд Телеграф” (“Ай Ті Ті”), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На нарадах обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом. У цих звітах відображені детальні відомості про обсяг продаж, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т.д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні і очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні бути у змозі пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішити.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно обов’язково пам’ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна лише за те, що знаходиться під його контролем. Так, наприклад, якщо з’ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори знаходяться поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, у тій мірі, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути прийняті до уваги, то потрібно удосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахування тенденцій, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.

До нефінансових характеристик, які підлягають контролю, належать частка продукції фірми на ринку, продуктивність праці, образ фірми у країні і у суспільстві, моральний рівень співробітників, взаємовідносини з профсоюзами і відносини з урядом приймаючої країни.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.

3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;