Шпаргалка з менеджменту, Детальна інформація

Третій ланцюг “менеджмент - трудові колективи” визначає сферу повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією і робітниками. До цієї сфери відноситься те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар’єри, а також представництво робочих в адміністративних органах, взаємодії адміністрації і найманих робітників.

М/н відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність неузгодженості у цьому ланцюгу.

Технологічна сфера.

Четвертий ланцюг регулює відносини в технологічній сфері. Мова йде про спосіб розподілення ресурсів, відповідальності і повноваженнях між менеджерами і робітниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на великих американських підприємствах повноваження робітника на робочому місці і само робоче місце визначаються у колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення робітників по робочим місцям і зміни останніх. Особливостями японських підприємств, що запровадили систему just-in-time, є універсалізм робітників як наслідок їх ротації по робочим місцям і переміщення ряду задач оперативного планування на рівень цеху, в тому числі дякуючи більш широкому світогляду робітників. Ефективність же крупної американської корпорації багато в чому визначається спеціалізацією персоналу.

Народногосподарське середовище.

П’ятий ланцюг є “зовнішнім”: він охоплює ринкову сферу. У результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як напрямки технологічного розвитку).

Коливання кон’юнктури - найтиповіша причина перебудови компанії.

Суспільна сфера.

Два останні ланцюги пов’язані з відношеннями “трудові колективи - профсоюзи” і “топ-менеджмент - організації роботодавців”. У різних країнах ці відносини також різні.

Наприклад, у Великобританії профсоюзи побудовані за професійною ознакою і на підприємстві може діяти декілька профсоюзів, у Німеччині - по галузевому, і на підприємстві - лише один профсоюз. Різні і функції у профсоюзів: наприклад, у Німеччині вони приймають участь лише у переговорах по укладанню тарифних угод. У США профсоюзи укладають колективні договори, що охоплюють більш широке коло питань ( в тому числі такі, як визначення робочих місць, процедури, пов’язані із звільненням і т.п.).У різних країнах відрізняються і самі механізми згладжування конфліктів між профсоюзами і роботодавцями. У деяких випадках перенесення м/н досвіду може сприяти зменшенню протиріч.

1.2.Кризовий менеджмент в системі перебудови МНК.

Неузгодженість інтересів у розглянутих вище сферах функціонування підприємства складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. У результаті спостерігається криза організації, що вимагає перебудови. Р, Мартін визначив 4 складові кризового синдрому:

-збої у підприємницькому баченні;

-у процесі прийняття і реалізації рішень;

-у механізмі зворотного зв’язку;

-розширення захисних механізмів.

Підприємницьке бачення.

Збої у підприємницькому бачення пов’язані із здатністю керівництва компанії правильно оцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище - цілі фірми - структура фірми”, змінювати підприємницьку ідею в залежності від обставин.

Як відомо, в основі будь-якої фірми лежить концепція продукту, націленого на певну ринкову нішу, і способи його виробництва.

Потрібно відрізняти такі явища, як зростання компанії і її розвиток. Якщо перше пов’язано з кількісними змінами (зростання обороту, збільшення числа однотипних підрозділів і т.п.), то розвиток визначається якісними змінами (зміна стратегії і зміна структури, серйозні зміни культури фірми і т.п.).

Успішні фірми на протязі своїх історії повинні багаторазово змінювати своє “обличчя”. Це стосується не лише мілких фірм, які відчутно реагують на коливання ринкової кон’юнктури, але і до гігантів бізнесу - звичайно, на більш довгих проміжках часу.

Конкурентоспроможність у різних галузях потребує специфічної організації бізнесу, що відповідає вимогам даної галузі, ступеню розвитку, досягнутої на даний момент.



Процес прийняття і реалізації рішень.

Залишатись у м/н бізнесі на плаву, а тим більше управляти процесом зростання, не можливо без налагодженого механізму прийняття і реалізації рішень. У цей механізм включаються також принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, які задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею.

Управлінський механізм конструюється, в сутності, для виконання двох задач: утримання організації в рамках підприємницького бачення і корегуванні останнього у відповідності до змін підприємницького середовища.

Зворотній зв’язок.

У процедурному плані така ситуація закріпляється специфічним механізмом зворотного зв’язку, що часто практикується фірмами.

Ще гірше, коли управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали зворотного зв’язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищення ефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під удар і саме існування фірми.