Эффективный управляющий, Детальна інформація

Это правило особенно важно в отношении первого места службы работника интеллектуального труда. Раскрытие его положительных качеств должно быть сжатым во времени. Именно на первом месте работы устанавливаются те мерила, которым он будет следовать всю свою производственную жизнь и по которым он будет оценивать себя и свои достижения. Начинающий работник получает возможность раскрыться только на своей первой "взрослой" должности. Во время учебы он может продемонстрировать лишь свои потенциальные способности. Конкретная результативность проявляется лишь на настоящей работе - в лаборатории, на кафедре, на производстве, в правительственном учреждении и т.д. Определение способностей и возможностей начинающего работника становится важнейшей задачей всего его окружения, его коллег и начальников. Естественно, что эта задача актуальна и для него самого.

Огромную важность для него представляет также скорейшее определение того, соответствует ли он данной должности и деятельности. Давно уже существуют надежные тесты определения соответствия должности работника ручного труда. Можно без труда понять, насколько эффективно данный кандидат может выполнять работу плотника или механика. В отношении работников, использующих теоретические знания, а не мастерство рук, таких тестов нет. Умственная работа характеризуется не конкретным умением, а общим охватом, что выявляется только в процессе целенаправленной деятельности.

Работа плотника иди механика - это ремесло, практически одинаково применяемое в разных мастерских. В то же время, чтобы работник интеллектуального труда мог принести конкретную пользу своей организации, он должен иметь не только профессиональные знания и навыки, но и определенные ценностные установки и цели. Начинающий работник, обладающий нужными качествами для успешной работы в одной организации, может оказаться полностью не способным в другой, на первый взгляд мало чем отличающейся от первой. Именно поэтому первая должность может служить своего рода пробным камнем как для него самого, так и организации, в которой он работает.

• Все вышесказанное относится не только к организациям разного направления, таким как правительственные учреждения, университеты или промышленные предприятия, но и в отношении организаций одного типа. Мне еще не приходилось видеть два крупных предприятия, имеющих одинаковые ценностные ориентации. Достаточно распространены случаи, когда преподаватель, легко и успешно работавший в одном университете, чувствовал себя не в своей тарелке, перейдя в другой. Как бы ни старалась комиссия по гражданской службе заставить все правительственные учреждения придерживаться одних и тех же правил и критериев, уже через несколько лет после своего возникновения любое такое учреждение отличается от другого. Таким образом, каждая организация предъявляет свои требования к поведению своих сотрудников (особенно к тем, кто имеет профессиональные навыки), с тем чтобы повысить результативность и их конкретный вклад в общее дело.

Молодым работникам легко переходить с места на место, особенно на Западе, где мобильность одобряется и приветствуется. Для тех, кто проработал в одной организации десять и более лет, любое перемещение становится болезненным, особенно для тех, кто никогда не отличался особой эффективностью. Поэтому молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: "Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?"

Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как-то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности.

Анализ работы молодых специалистов из самых различных областей - врачей военно-медицинской службы, химиков из научно-исследовательских лабораторий, заводских инженеров и т. д. - дает аналогичные результаты. Активными работниками, показывающими хорошие достижения, являются те специалисты, способности которых стимулируются и используются в полной мере. Те же работники, у которых дела идут не очень гладко, практически в один голос заявляют: "Мои способности и возможности не находят здесь применения".

Начинающие работники, чьи должности функционально узки и особо не требуют применения способностей, либо переходят на другое место работы, либо превращаются в недовольных, брюзгливых и быстро стареющих чиновников. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу.

3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с-людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Вместе с тем это означает, что, прежде чем вынести окончательное решение по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют возможности каждого кандидата.

Именно по этой причине в последнее время получили такое широкое распространение различные системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Целью таких проверок является оценка способностей человека перед тем как решать, достоин ли он продвижения по службе.

Но в то время как почти все крупные организации предусматривают процедуру оценки работников, совсем немногие применяют ее на практике. Разве неудивительно, что те же самые руководители, которые уверяют всех, что проводят оценку своих подчиненных по меньшей мере один раз в год, признаются, что они, в свою очередь, не проходили никаких оценок и аттестаций. Часто бывает и так, что аттестационные документы пылятся в шкафах и никаким образом не фигурируют при решении кадровых вопросов, потому что на эти документы многие смотрят как на бесполезные бумаги. Невозможно припомнить случая, когда руководитель и подчиненный сидели бы вместе какое-то время и обсуждали результаты оценки последнего. Такого рода собеседования являются центральным звеном во всей системе оценок. Этого многие и не понимают. Достаточно сказать, что в одной из недавно опубликованных книг По управлению утверждается, что такие собеседования являются "наиболее неприятной обязанностью руководящего работника".

• Оценки в том виде, в каком они сейчас используются в подавляющем большинстве организаций, были изначально разработаны психологами и предназначались для клинических целей. Но мы знаем, что задачей специалистов данного про' филя является исцеление психически нездоровых людей. Этих специалистов заботят прежде всего отклонения пациента, а не его положительные качества. Психологи и психиатры исходят из того, что к ним приходят те, кто испытывает какие-то расстройства и нуждается в помощи. Поэтому они с полным основанием рассматривают анализ испытуемого в качестве процесса диагностирования болезни.

• С проблемой оценок я столкнулся во время своего первого знакомства с японской системой управления. Во время одного из семинаров по повышению квалификации управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди, занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых качеств своих работников. На мой вопрос "Почему?" один из них ответил: "Задача ваших оценок - это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это не направлена". Западные специалисты в области психологии могут с этим не согласиться. Тем не менее каждый управляющий, будь то японец, американец или немец, рассматривает традиционную систему оценок именно таким образом.

В общем и целом весь Запад мог бы поразмышлять над уроками японских достижений. Как известно, в Японии существует система "пожизненного найма". Если человек попал в списочный состав предприятия, он будет продвигаться по своей линии и в своей категории, будь то рабочий, служащий, специалист или управленец, 'в зависимости от своего возраста и стажа работы. Зарплата же его удваивается каждые пятнадцать лет. Он не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Дифференциация проявляется в верхних эшелонах службы по отношению к людям старше сорока пяти лет. На этом этапе в компаниях начинается отбор очень небольших групп работников по их индивидуальным качествам и достижениям для назначения их на старшие руководящие должности. Каким образом подобная система сочетается с удивительным стремлением Японии к достижению высоких результатов? Все дело в том, что японская система так построена, чтобы игнорировать недостатки работников. В силу того, что японские руководители разных звеньев не имеют права оперативно передвигать работников, они всегда выбирают из группы наиболее подходящего, с учетом его наиболее сильных качеств.

Я не рекомендую перенимать японскую систему. Она далеко не идеальна. В ней лишь очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и соответствующему их применению.

Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на советы методических пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение дефектов человека, обратившегося к нему за помощью. Но еще со времен Гиппократа известно, что такое обсуждение предполагает профессиональное и исключительное взаимоотношение врача и его пациента, которое неуместно в рамках отношений начальника и подчиненного, построенных на принципах субординации. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели.

Оценки и их смысл должны быть направлены на выявление "потенциала". Но опытным людям хорошо известно, что невозможно оценить потенциал на какой-либо период времени в будущем или применительно к тем функциям, которые данный работник никогда не выполнял. В принципе, слово "потенциал" несет в себе тот же смысл, что и слово "обещание". Как известно, любое обещание может остаться невыполненным, в то время как люди, не проявившие себя (возможно, в силу сложившихся обстоятельств), подчас оказываются способными на достижение высоких результатов.

Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению. В этом - еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов.

Вместе с тем необходимость своевременного проведения в той или иной форме процедуры оценки не вызывает сомнения. Формальное проведение анализа способностей кандидата перед заполнением вакансии вряд ли будет иметь большой смысл. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:

А. Что хорошо умеет делать этот работник?

Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?

В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?

Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?

1. Если да, то почему?

2. Если нет, то почему?

$

&

4

6

v