Путь успеха: как работает корпорация IBM, Детальна інформація

Я хотел бы, чтобы наши работники находили весомые поводы для контакта с удовлетворенным клиентом, даже если для этого придется пораскинуть умом. Можно, например, проверить компьютерную систему, чтобы убедиться в отсутствии каких-то второстепенных проблем, можно заронить интерес к статье, появившейся в журнале, который покупатель не читает; можно передать информацию, связанную с производственной конференцией. Привыкнув видеть торгового представителя - и не только тогда, когда тот старается что-то продать,- покупатель рано или поздно подумает: "Этот парень действительно принимает мои интересы близко к сердцу. Его нетрудно найти. Если у меня возникнут проблемы, попробую обратиться к нему".

Когда у компаний и их представителей возникают такие отношения с покупателем, им вряд ли придется метаться в безумных поисках средств для сохранения взаимопонимания.

Программа примирения

Хотя IBM делает все, что можно сделать, для предотвращения потери клиентов, время от времени они все-таки теряются. Давайте присмотримся к этой ситуации повнимательнее. Маркетинговая организация IBM насчитывает десятки тысяч человек, каждый из которых живет своим умом и действует сообразно своей воле; эти люди находятся на разных уровнях образования и общей культуры, различен и их опыт работы в бизнесе. В корпорации изумительно организована работа по подбору и обучению кадров, но и она небезупречна. Вместе с тем, какова бы ни была причина потери клиента, IBM никогда с ней не смиряется. Корпорация хочет, чтобы клиент вернулся, но, узнав, что он твердо решил обратиться к конкуренту, делает шаг в сторону и ждет, пока конкурент не воспользуется возможностью и не установит свое оборудование. Такая пассивность не определяется какой-то юридической нормой - просто IBM полагает ее признаком хорошего вкуса в области бизнеса и возводит свое поведение в ранг политики. Это же мышление определяет политику компании - никогда не ставить конкуренту подножку. Однако все это вовсе не делает IBM сколь-нибудь менее настойчивой и энергичной в деле возвращения клиента.

Первый шаг к примирению, как и в любом другом случае пошатнувшихся взаимоотношений,- выяснить, что именно произошло не так, как надо. Например, недопонимание, возникшее между клиентом и обслуживающей организацией IBM. Или личный конфликт нашего представителя с представителем клиента. Или проблемы политики в компании клиента - скажем, новый исполнительный директор хочет дать о себе знать. Или, наконец, представитель конкурента проделал титаническую работу и убедил клиента в том, что способен поставить ему продукцию суперкласса.

Когда причина неудачи становится понятной, начинают думать о том, как от нее избавиться. Это может быть новый подход, перестройка программы, изменения в оборудовании, перемены в служебном персонале.

Люди IBM терпеливы, но настойчивы. Они никогда не позволят себе недооценить клиента; таково же их отношение и к конкурентам. Порой уходит год и даже больше на то, чтобы вернуть утраченного клиента, но средний показатель восстановления утраченных деловых отношений в IBM очень высок.

Почему потеря клиента воспринимается как вызов? По очень простой причине - она немедленно сказывается на объеме продаж. Компания пошла на крупные капиталовложения для привлечения этого клиента. От него, как и от других клиентов, ожидались денежные поступления в рамках повторного обслуживания. Если вы теряете покупателя, то рискуете столкнуться с эффектом снежного кома. Недовольный покупатель выскажет свое недовольство десятку других и зародит в них сомнение. Конкурент, отвоевавший у вас покупателя, раструбит о своей победе всему миру. Это не пойдет вам на пользу и окажет деморализующее воздействие на торговых представителей. Всякий раз, потеряв покупателя, вы должны организовать продажу кому-то другому только для того, чтобы оставаться на прежнем месте.

Истинное партнерство

Гораздо легче сохранить клиента, чем приобрести его вновь. Легче, если вы ориентируете свои взаимоотношения с клиентом на далекую перспективу. Основой для долгосрочного общения, конечно же, служат понимание и чуткость. Компания, которая смотрит на деловую связь, преследуя исключительно свои интересы, не может рассчитывать на преданность партнера. Я не могу себе представить, как добиться долговременного успеха, если клиент не подкрепляет ваш бизнес своим участием. Я искренне верю в то, что всякое благо клиента обернется благом и для вас. Не менее справедливо и обратное. Если вы доставляете ему неприятность, она не минует и вас. Вот почему IBM хочет, чтобы торговые работники представлялись клиенту тем более усердными, чем больше доверия он питает к компании. Уверяю вас, если это делается надлежащим образом, никаким конфликтом интересов здесь и не пахнет.

Как-то команда айбиэмовцев попросила меня помочь ей с клиентом - одним из крупнейших американских банков. Другая компьютерная компания совершила сильный прорыв в области банковского дела, и по ходу встречи в штаб-квартире банка стало ясно, что его руководство склоняется к нашему конкуренту. На президента банка огромное впечатление оказали технологические аспекты презентации продукции этой компании. Он явно угодил в ловушку из битов и байтов; подвергни я сомнению их ценность, мне бы не миновать его враждебного отношения!

Я очень внимательно его выслушал, а когда он закончил, сказал: "Я задам вам всего один вопрос, этого достаточно. Вы хотите иметь дело с торговцем аппаратурой, или вам нужен партнер?"

В этом вопросе нет ни подвоха, ни чего-то особо умного, он просто честный. Я действительно был уверен в том, что у нас есть нечто особенное, что мы можем предложить что-то более существенное, чем технологические возможности компьютеров - нашу искреннюю заинтересованность в их благополучии.

Прежде чем ответить, он некоторое время обдумывал мой вопрос и наконец сказал: "Мне нужен партнер". После чего подошел ко мне и протянул руку: "Бак, пожми руку своему новому партнеру".

Я всегда стремился к тому, чтобы каждый клиент чувствовал себя партнером IBM. Подобно дружбе, супружеству и юридическому партнерству, те взаимоотношения, за которые я выступаю, требуют большей обязательности и принятия на себя большей ответственности, чем обычные взаимоотношения между продавцом и покупателем. Продавец не должен делать ничего такого, что вынуждает покупателя заниматься самообслуживанием; ничего ради сиюминутного успеха; ничего, что могло бы причинить вред долгосрочному сотрудничеству. Это очень приятный способ ведения бизнеса. Роли обеих сторон в таких взаимоотношениях очень далеки от образов соперников, которые подталкивают друг друга к "наилучшей сделке".

"Партнерством" высшего порядка является для IBM работа в национальном масштабе. "Дженерал Моторс" - один из таких примеров. В "Дженерал Моторс" постоянно трудится целая бригада айбиэмовцев во главе с ответственным за счета клиента. IBM имеет своих представителей в штаб-квартире и во многих отделах "Дженерал Моторс".

Иногда клиенты путают сотрудников IBM со своими. Настоящей музыкой прозвучали для меня слова одного из них: "Я позабыл, кого надо включать в мою ведомость на оплату, а кого - в вашу".

Работая в таком тесном сотрудничестве, вы наверняка достигнете высочайшего уровня удовлетворения своего клиента-партнера.

Многие торговые работники подрывают саму возможность партнерства, выбирая путь наименьшего сопротивления. "Дайте им то, что они хотят, а если они ошиблись, пусть выкручиваются сами",- позиция общепринятая. Другое дело, если вы верите в партнерство продавца и покупателя. Я не раз попадал в ситуацию, когда покупатель просил компьютерную систему подешевле и менее мощную, чем ему на самом деле была необходима. Я не позволял себе продать ему то, что он хотел, и ничуть не жалел, что упускаю возможность нажиться за его счет. Несмотря на то что свою домашнюю работу я выполнил. Несмотря на то что провел несколько дней на его предприятиях, изучал работу, беседовал с инженерами, мастерами и рабочими. Совершенно так же я относился к ситуации, когда клиент хотел приобрести оборудования больше, чем ему было необходимо. Пытаясь увеличить или уменьшить объем его заказа, я был убежден в своей правоте. Все упирается в честность. Бывают случаи, когда приходится стоять на своем, даже теряя заказ. Конечно, такое упорство не всегда уместно. Если клиент покупает десять пишущих машинок, а я уверен. что ему нужно двенадцать, это не заставит меня отказаться от заказа. Никакого вреда это упрямство ему не причинит, а когда он все-таки поймет, что я был прав, он купит еще две машинки. Но я всегда настаивал на своем, если продавал сложную компьютерную систему, которая могла потребовать модификации оборудования и специально разработанной для клиента программы. Ошибка могла обойтись ему слишком дорого и потребовала бы крупных затрат в будущем из-за того, что их было недостаточно в настоящем.

Настаивать на своем - не самый легкий способ получить начальный заказ, зато в долгосрочной перспективе он вполне оправдан.

В нашем бизнесе клиенты вырастают из размеров своей компьютерной системы порой быстрее, чем мы этого ожидали. Прогнозирование будущих потребностей вряд ли является точной наукой, и потому в IBM стараются протоколировать все предположения, на основании которых была приобретена конкретная система. Эти протоколы полезно иметь на тот случай, если через год-другой после заключения сделки клиента одолеют душевные муки и он воскликнет: "Как это могло случиться? Я не справляюсь с возросшим объемом информации. Где была допущена ошибка?" Конечно, предположения нашей корпорации так или иначе связаны с прогнозами самого заказчика. Подняв архивные записи, IBM может показать, что для того времени принятое решение было правильным. Цель - не в желании спрятаться за цифрами, а в стремлении помочь клиенту понять, что IBM считает себя перед ним ответственной.

Качество взаимоотношений компании с клиентами в значительной мере определяется ее моральными принципами и компетенцией. Принято считать, что нравственность невозможно узаконить, но когда дело касается взаимоотношений IBM с людьми, корпорация пытается это сделать. И ожидает, что ее работники станут экспертами во всех сферах рынка, где есть спрос на их услуги. Таким образом IBM обретает уверенность в том, что сумеет откликнуться на все вопросы и проблемы клиента убедительно, умно и беспристрастно.

Хотя торговые работники корпорации отлично обучены в своей области деятельности, IBM по-прежнему обращается за помощью к специалистам извне, например, к консалтинговым фирмам и к университетам. Это происходит в соответствии с заранее принятым графиком или в связи с определенной проблемой. Так, IBM ежегодно приглашает для изучения какой-либо специальной проблемы группу магистров экономики управления из Гарвардского университета. Главная задача здесь -достичь определенного равновесия в интерпретации потребностей клиентов IBM. IBM приглашает в качестве консультантов профессоров, имеющих знания и опыт в разных областях бизнеса и промышленности. Удивительно, что многие компании (особенно небольшие фирмы) совершенно не используют этот богатейший источник знаний.

Чтобы лучше понимать своих покупателей, крупные изготовители и поставщики потребительских товаров проводят колоссальную работу по сбору данных. Исследователи рынка на основе многочисленных опросов и тщательного изучения информации, выяснили, что средний американец кладет в стакан с безалкогольным напитком 3,2 кубика льда; 256 раз в году сморкается; выписывает 24 чека в месяц; съедает 95 сосисок в тесте, 283 яйца, 5 фунтов йогурта, 9 фунтов разных круп и 2 фунта арахисового масла в год. Потрясающе! Им известно даже то, что 47% американцев сначала смачивают зубную щетку водой, а потом выдавливают на нее пасту, а 15% сначала выдавливают пасту, а потом смачивают ее водой. Я никогда в жизни не интересовался подобными мелочами, но материал, что ни говори, замечательный.

Компании, субсидирующие такого рода опросы, работают в сложнейших условиях конкуренции. Они должны досконально знать своих покупателей и уметь точно предвидеть их проблемы, заботы и опасения и правильно на них реагировать. Большинство видов бизнеса, однако, может обойтись без категории среднего покупателя и не иметь дела с усредненными мнениями, а вместо этого непосредственно связываться с покупателями и выявлять их нужды и заботы. После чего удовлетворять их осмысленно, обходительно и честно - если, конечно, они понимают, насколько важно сохранить покупателя. Впрочем, для этого не надо быть гением.

8. Обслуживание, обслуживание... и еще раз обслуживание.

Все его хотят, но мало кто хочет его предоставить.

Обслуживание - гигантский источник доходов IBM. Если бы годовой доход, который приносит обслуживание IBM только на территории Соединенных Штатов, принадлежал отдельной компании, то она вошла бы в число первых 100 крупнейших компаний в списке журнала "Форчун" за 1985 год.

IBM принадлежит новаторская идея неразделимости торговли и обслуживания как составных частей маркетинговой функции бизнеса. И хотя "Словарь Роже" не считает эти два слова синонимами, для IBM они именно таковы. Семьдесят с лишним лет назад, когда Том Уотсон-старший провозгласил обслуживание основой рынка, торговля почти непременно воспринималась как борьба умов: покупателя, у которого в кармане есть деньги, и продавца, который хочет переложить их в свой карман.

С тех пор торговля заметно изменилась. Состязание покупателя с продавцом стало более утонченным, более цивилизованным. Современные торговые работники изучают искусство убеждения и переговоров. И все-таки их усилия слишком часто сосредоточиваются не на качестве и обслуживании, а на словесной трескотне и забрасывании крючков с наживкой.