Путь успеха: как работает корпорация IBM, Детальна інформація

Чтобы способствовать духу предпринимательства, особенно в торговых и маркетинговых подразделениях, руководству IBM тоже приходится рисковать. Компания должна культивировать у своих торговых работников чувство собственной территории. Они жаждут той гарантированной власти и ответственности, которые им по плечу, и чем быстрее - тем лучше. Это значит, что, как только им предоставят властные полномочия, они тут же начнут действовать, полагаясь на собственные решения. Представитель корпорации, подобно независимому агенту, нуждается в свободе эксперимента. Он совершит свои ошибки и благодаря этому научится их не совершать. Если же он добьется успеха, выигрыш корпорации будет безмерен: этот представитель вольется в творческий поток, который придает корпорации новые силы.

В определенном смысле каждый айбиэмовец - это бизнесмен, работающий в рамках корпорации. Приобретая опыт, торговые представители все в большей и большей степени полагаются на самих себя. Вместе с тем они не забывают и о корпорации" которая предоставляет им широкий спектр поддержки и услуг, и творчески используют все, что находится в их распоряжении. В этом отношении корпоративный предприниматель имеет бесспорное преимущество перед независимым. Успех представителя корпорации подкрепляется бригадной работой и его способностью привлечь себе на помощь талант и опыт множества специалистов. Его работа напоминает деятельность главного управляющего, обладающего неисчерпаемыми ресурсами. При использовании этих ресурсов он должен быть очень разборчивым и соотносить их с нуждами заказчика. В том, как он использует имеющиеся у него возможности для решения стоящих перед ним проблем, проявляется его личное мастерство.

Чтобы пропитать этим "духом" всю организацию, все ее работники должны преследовать одни и те же цели. Все должны работать сообща, с этим трудно спорить, и вместе с тем каждый должен помнить о своем личном участии. Хороший аналог - бейсбольная команда: девять предпринимателей располагаются на поле, каждый несет ответственность за свою территорию, каждый со своим опытом - независимый индивидуум, и в то же время каждый зависит от остальных в деле достижения наилучших результатов. Возможны аналогии и получше: например, джаз-оркестр, полдюжины свободных музыкантов...

Каждый торговый представитель IBM имеет основу для собственного бизнеса: клиентов, которых он получает вместе с определенной территорией, а также, возможно, и список потенциальных клиентов, сделки с которыми он попытается осуществить. Это его огород. Каков будет урожай, зависит от того, как он будет вести дело. Торговый представитель старается для IBM, и точно так же действуют менеджеры маркетинга, региональные менеджеры и управляющие филиалов. Как правило, чем ближе они к клиенту, тем дальше от бюрократии.

Прекрасно, если коллеги работают в полной гармонии. Если они не едины, если каждый тянет в свою сторону, если у них возникают трудности с общением, это ухудшает качество их жизни в рабочие часы. От того, насколько хорошо они понимают друг друга и насколько согласно работают, зависит также их заработок. Чтобы успешно справиться с работой и получить хорошие комиссионные, они должны идти под дробь одного барабана. Это требует движения информации снизу вверх и спускаемого сверху вниз плана, это требует согласен ванной работы во имя единой цели.

Карьера торгового представителя

Девиз большинства честолюбивых работников, какой бы пост они ни занимали: "Я получу повышение или уйду", что сопоставимо с подходом многих нацелившихся на успех компаний, которые заявляют своим сотрудникам: "Вы получите повышение или уйдете". Предполагается, что те, кто упорно работает и стремится к совершенству, перерастают со временем свою должность и заслуживают повышения. Если этого не происходит, их охватывает досада и ощущение напрасной траты сил.

Продвижение по службе, как правило, означает рост зарплаты и появление новых возможностей, что для большинства честолюбивых людей очень важно. Но торговые сотрудники находятся в особом положении: для того чтобы хорошо зарабатывать, повышение им не нужно, по крайней мере тем, кто работает в IBM. Огромное число торговых представителей IBM зарабатывают больше денег, чем менеджеры среднего звена, и, по-моему, так и должно быть. Меня радует, что от 10 до 15% работников торговли зарабатывают больше, чем их начальники.

Специалисты по торговле жизненно необходимы для успеха маркетинговой организации, и IBM прекрасно это понимает. Как вы видели раньше, она делает все возможное. чтобы это понимание превратилось в конкретные действия по удовлетворению торговых представителей. Все работники корпорации относятся к ним как к героям,- абсолютно все, вплоть до главного исполнительного директора.

Хотя многие из управляющих высшего звена IBM начинали с торговли, это еще не гарантия того, что такой человек станет прекрасным управляющим. Конечно, искать таланты на роль будущих менеджеров необходимо, но столь же важно, чтобы подавляющее большинство торговых работников оставалось на своих местах и было довольно своей судьбой. Клиенты не любят расставаться с обслуживающими их представителями корпорации. Не каждый торговый работник хочет стать управляющим филиалом или президентом отдела, но каждому хочется признания и удовлетворенности работой. Поэтому карьера торгового работника организуется в виде лестницы: торговый представитель, который начинает стажером, может стать инспектором, советником, старшим маркетинговым представителем, консультантом. Присуждение каждого из этих званий - признание зрелости торгового работника, его профессионализма и ценности для компании. И это не просто звания: каждое из них означает переход в новую систему вознаграждений. IBM уверена, что успешная карьера в торговле - самое значительное достижение (на поприще предпринимательства), и для этого не требуется никаких доказательств.

Конкурс красоты

Преуспевающий предприниматель - от природы талантливый и творческий человек. Он обладает качествами, которые могут принести пользу любой компании, надо только такого человека распознать, вырастить и выучить. Многие из современных руководителей бизнеса не понимают, как важно выявлять среди своих работников таланты. Руководство не всегда верно понимает людей этого типа. В их поведении трудно разобраться, и потому руководство отгораживается от них, в зародыше подавляя те творческие порывы, в которых так нуждается любая компания. Отыщите талант, притаившийся в вашей организации до того, как он покинет вас. Если работники вашей компании играют в свободное время в самодеятельном театре или посещают художественную студию, а на работе делают то, что от них ожидают, "от сих до сих", не кажется ли вам, что стоит только предоставить им благоприятную возможность, и у них появится потребность проявлять свои таланты и в рабочее время?

Творческое начало и другие качества потенциального предпринимателя всплывают на поверхность всякий раз, когда у человека возникает возможность проявить их. Поэтому, когда IBM находит таланты, она перемещает их с места на место, способствуя тем самым расширению их кругозора. Руководство пытается выяснить, какой пост в организации позволит этому таланту по-настоящему расцвести. Кто-то может быть переведен из инженерно-технической службы в плановый отдел, кто-то - из финансовой службы в отдел кадров. Идея таких перемещений состоит в том, чтобы свести талант с потребностью в нем и добиться того, чтобы творческой деятельностью занимались творческие люди.

Хотя многие корпоративные предприниматели лучше всего работают самостоятельно, работа с другими позволяет им обнаружить у себя способности руководить и организовывать. Когда на этих людей обращает внимание руководство IBM, их нередко зачисляют в специальные группы, занимающиеся изучением конкретных проблем; чтобы поближе понаблюдать за ними и лучше оценить. Как корпоративный вице-президент по маркетингу, я часто приглашал пять-десять торговых представителей провести два-три дня в составе такой группы. Мы оценивали их реакцию на конфиденциальную информацию маркетинга и расспрашивали об исходных данных, касающихся планирования сбыта, практического маркетинга и развития производства. После занятий с такой группой я без труда находил людей для работы на руководящих постах.

Работники маркетинга, обладающие высоким потенциалом руководителя, часто получают назначение в штаб-квартиру корпорации, где остаются два-три года. Затем их переводят из штаб-квартиры в филиал. Это открывает перед ними широчайшие возможности проявить себя, испытать свое творческое начало и квалификацию менеджера в самых разнообразных внешних условиях. Дух предпринимательства у этих людей, намеченных для руководящих постов, должен сиять ярким светом.

Насколько я понимаю, торговые представители - это предприниматели. Будь они управляющими филиалов, региональными управляющими или президентами отделов, вознаграждение за их труд мало бы чем отличалось от вознаграждения независимого бизнесмена. Им не дается никаких гарантий, каждый из них делает свою карьеру на переднем крае. Их деловые качества оцениваются особенно тщательно; они зарабатывают в соответствии с продуктивностью своего труда. Череда плохих результатов вышибет корпоративного предпринимателя из седла так же быстро, как бизнесмена-собственника, а то и еще быстрее.

Давайте им волю

Заинтересованность IBM в корпоративном предпринимательстве - это не просто поощрение тяги к рискованным действиям, хотя важность таких действий несомненна. И уж никак не упражнение в семантике, хотя слово "предпринимательство" - одно из самых хлестких и заковыристых словечек в бизнесе последнего десятилетия. Айбиэмовцы никогда не забывают о том, что их корпорация - детище одного отважного человека. IBM выросла до своих нынешних размеров потому, что Том Уотсон сумел, передать свой предпринимательский дух 10 тысячам человек, которые пошли его путем. В 1980-е годы было начато несколько инновационных программ, имевших своей целью изучение и проверку разных типов корпоративного предпринимательства, что привело к поразительным результатам. В рамках корпорации появилось несколько независимых, самостоятельных "бизнесов". Эти подразделения функционируют не как подразделения IBM и потому не взаимодействуют ни с одним из отделов корпорации и не полагаются на какие-то ее ресурсы - за исключением денег и талантов. Главное их отличие от других подразделений IBM в том, что они не подчиняются общему планированию корпорации и не контролируются ею. Никаких пятилетних планов, никаких жестких правил и обязательной политики. Поощряется стиль управления "без тормозов", а независимые советы таких бизнес-подразделений принимают решения, которые выходят за рамки всего, что принято в компании. Короче говоря, с них сняты все организационные ограничения, не считая, конечно, верности нравственным принципам IBM и преданности качеству.

Люди, которые работают в независимых бизнес-подразделениях, пришли сюда из самых разных служб IBM и занимаются разработкой новых видов продукции и поиском для них подходящего рынка. Предполагалось, что, пройдя период созревания, новый бизнес вольется в главный корпоративный поток.

В 1985 году в IBM насчитывалось 14 независимых бизнес-подразделений. Одно из них - "Мэньюфэкчеринг системс продактс" в Бока-Рейтоне, штат Флорида, - работало в области робототехники. Другое - "IBM инструментс" в Данбурге, штат Коннектикут,- занималось производством измерительной аппаратуры. "IBM информэйшн сервисес" в Милфорде, штат Коннектикут, лидирует в разработке программного обеспечения и настойчиво скупает новые программы сторонних разработчиков. Если бы милфордское бизнес-подразделение являлось независимой компанией, оно вошло бы в число самых крупных 500 компаний из списка журнала "Форчун".

Вероятно, самый яркий пример "бизнеса в бизнесе" IBM - небольшое подразделение, которое начало действовать в 1980 году, когда под началом Филипа Эстриджа 10 инженеров приступили к организации нового дела. Через 4 года это подразделение выросло до подразделения IBM "Энтри системс", которое стоило 5 миллиардов долларов и имело в своем распоряжении 10 тысяч работников в Бока-Рейтоне, штат Флорида, и в Остине, штат Техас. Именно так начинался персональный компьютер IBM.

На первом совещании этой группы из 11 человек им было сказано: "Нам нужен персональный компьютер IBM. Мы уже опаздываем с ним, так что вам придется поторопиться. Делайте все, что сочтете нужным". Они получили право свободной закупки компонентов на стороне и ведения переговоров на любых условиях. Даже цены и вопросы распределения были оставлены на их усмотрение. Результат налицо. Вот он, перснальный компьютер IBM - главный вклад корпорации в компьютерную индустрию,- стоит на моем столе.

11 человек, основавших "Энтри системс", были опытными айбиэмовцами, известными в корпорации своими выдающимися достижениями. Но важнее другое: они были истинными предпринимателями, которые, как только для этого представилась возможность, без колебаний пожертвовали своей карьерой. Истинная суть этой истории в том, что огромная корпорация, управленческая организация которой больше, чем некоторые правительства. сумела дать толчок к развитию и обеспечила питательную среду для таких предпринимателей. И дело не в объеме торговли и доходах корпорации, не в размерах и не в особенностях ее бизнеса, а в поддержке творческого духа людей, которые на нее работают, в заботе о них.

Короли критики

Руководство компании должно принимать на себя положенную ему долю внутренней критики, иначе оно рискует поддаться своим слабостям, обрасти лишним жиром и погрязнуть в сентиментальном благодушии. Как и большинству из нас, мне нравится поступать по-своему, но я терпеть не могу работать в окружении подпевал, которые создают атмосферу, способную расслабить и усыпить. Мне нравятся люди, смело высказывающие то, что у них на уме. Конечно, есть критики и есть критиканы, но даже худшие из последних зачастую более полезны, чем лучшие из подпевал. Самое плохое впечатление у меня вызывает нигилист и циник, который постоянно брюзжит, на все возражает, ко всему цепляется, но не предлагает ничего, что могло бы предотвратить его мрачные прогнозы. Такой парень - не просто назойлив; он убивает на корню любой ответ на свое брюзжание. Люди от него отворачиваются, не хотят его слушать, самое большее - пожимают плечами. Другой тип критика - лояльный инакомыслящий. Он прекрасно видит возникающие трудности, легко находит слабые места программы или плана, но не желает раскачивать лодку и потому возникающие у него идеи оставляет при себе. Есть, наконец, и такой тип критика, в котором нуждается любая организация: король критики. Он не только высказывает хорошо продуманное возражение, но и предлагает свои соображения о том, как решить проблему.

Я всегда поощрял своих подчиненных задавать вопросы, исследовать проблему, высказывать сомнения - критиковать. "Когда вы делаете это,- говорил я,- старайтесь не терять логику и спокойствие, сохраняйте самообладание. Не бойтесь настаивать на своем, но добивайтесь того, чтобы ваша критика была конструктивной, не придирчивой, не циничной. Не превращайте мелкие вопросы во что-то главное. Позаботьтесь о том, чтобы без обиняков излагать факты и отстаивать то, в чем вы уверены. А главное - старайтесь думать о решении".

Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела.

Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, - с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика; но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те "гадкие утята" бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге "В поисках совершенства" им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть "гадкие утята", которые отказываются лететь в общей стае.

Знай, когда отпускать поводья

Мне приходилось слышать от людей: "Хороший менеджер позволяет подчиненным ошибаться". Подобный образ мышления предполагает, что, как только вы возлагаете на подчиненного ответственность, вам следует уйти с его дороги - даже если вы знаете, что он не попал в колею! Я с этим не согласен. Не в моих правилах рассуждать так: "Я знаю, что этот парень городит чушь, но надо дать ему возможность самому ткнуться носом в грязь". А где же здравый смысл? В зависимости от масштаба порученного дела его неудача может обернуться для компании немалыми расходами. Но и лишать его ответственности тоже не стоит, лучше всего взять на себя роль наставника. Направьте его, помогите внести необходимые коррективы, которые позволят ему выбраться на колею, и после этого уйдите с дороги. Не забывайте, что вы доверили ему дело, поскольку обнаружили в нем предпринимательскую жилку. Не хотите же вы лишить его этой жилки!