Путь успеха: как работает корпорация IBM, Детальна інформація

Я уже говорил, что считаю себя обязанным отстаивать свою точку зрения в процессе принятия решения. И это правильно, но я - прагматик, который тщательно выбирает и придирчиво оценивает применяемые средства борьбы. Меня совершенно не интересует выигрыш одного сражения, если в конечном итоге я проиграю войну. Всем хорошо известны люди, готовые сражаться за каждый пункт так. будто от него зависит их жизнь. Они имеют репутацию твердолобых и безрассудных спорщиков. По их поведению нельзя понять, что из обсуждаемого для них важно, а что нет. Задолго до начала процесса выработки решения следует позаботиться о том, чтобы такого рода человек в нем не участвовал, - ну, а если его присутствия не избежать, не стоит воспринимать это слишком серьезно.

Устанавливай приоритеты

Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех схватках, которые ему предстоят, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Поэтому давайте поговорим о приоритетах.

В большой корпорации приоритеты должны существовать на любом уровне. Корпоративные цели оказывают огромное влияние на приоритеты каждого управляющего. В IBM влияние корпоративных целей сказывается на приоритетах абсолютно всех служб - технической, производственной, маркетинговой и т. д. Я представляю себе приоритеты компании как множество вложенных друг в друга матрешек - начиная с самой большой, символизирующей корпоративные приоритеты, и кончая самой маленькой, которая, допустим, символизирует документы, скапливающиеся у того или иного менеджера. Он должен знать приоритеты своей матрешки, иначе окажется погребенным в мелочах, не переставая удивляться, на что у него уходит время и почему он так мало успевает. Мне приходилось встречать людей, которые буквально тонули в мелочах, уделяя самой обычной памятной записке, требующей минимальных усилий, столысо же времени и внимания, сколько и гораздо более серьезному вопросу. Некоторые люди буквально не вылезают из своей матрешки - для них его своеобразный способ отделаться от необходиости заниматься более трудным, хотя и более важным делом.

Хорошие менеджеры знают, как быстро и точно выстроить свои приоритеты с тем, чтобы не погрязать в деталях, которые отнимают много времени и снижают эффективность управления.

В наши дни существует такое изобилие вариантов, такое количество возможностей выбора, что приходится постоянно отделять те вещи, которые необходимы, от тех, которые желательны или привлекательны. Для многих менеджеров характерна ненасытная жажда иметь как можно больше людей, как можно больше денег, как можно больше ресурсов. Необходимое и желательное то и дело вступают в конфликт, и нередко желание одерживает верх - чаще всего за счет компании. Руководитель, который уступает желанию, способен израсходовать большую часть бюджета на второстепенные программы. Надо уметь проводить четкую грань между тем, что желательно, и тем, что необходимо.

Приоритеты являются предметом постоянного рассмотрения. Чем лучше заниматься - наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на определенные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Какой уровень качества желателен, чтобы удержать цену? Хорошие руководители никогда не забывают о приоритетах. Они ищут и выбирают, отдавая себе отчет в последствиях любого решения. Оии внимательно следят за системой своих приоритетов, меняя, в случае необходимости, их порядок. Одно несомненно: если вы потратили большую часть времени на позиции, приоритет которых в вашем списке не слишком высок, вы столкнетесь с немалыми трудностями.

Должен отметить, что, несмотря на масштабы и сложную структуру ЮМ, ее руководители никогда не были приверженцами бюрократического бумаготворчества. Они стремились, к простоте и сводили бумажную волокиту к минимуму.

Я уже давно решил для себя, что если стану когда-нибудь первоклассным менеджером, то обязательно установлю предельное количество дел, в которые буду вникать глубоко. В какой-то момент я этот предел установил - пять. Пять целей, пять позиций в списке приоритетов; и я настаивал на том, чтобы работающие со мной люди ограничивались этими пятью позициями. Конкретная проблема редко требовала большего - скорее наоборот. Но это, конечно, не означало, что я вообще не позволял себе и другим заниматься более чем пятью позициями. Просто я призывал посвятить как можно больше времени и энергии пяти самым важным пунктам в нашей повестке дня. Это почти очевидно - меньше приводных механизмов, меньше распыления внимания. Самые важные вещи делаются быстрее и более эффективно. Без приоритетов не обойтись, это верно, но нельзя позволить себе иметь и настолько длинный их список, что по нему впору тонким слоем размазать самого себя.

У ограничения своих интересов пятью главными позициями имелась и оборотная сторона, но ее отрицательный эффект был минимальным. Узко фокусируя внимание, я как бы ослаблял свою власть над вещами, находившимися на периферии или вообще не попадавшими в круг моих первостепенных интересов. Сначала это меня беспокоило: мне казалось, что люди ждут от меня незамедлительного ответа практически на любой вопрос и я не должен их в этом разочаровывать. Но это продолжалось недолго, вскоре я нашел такой приемлемый ответ:

"Я не знаю, но как только выясню, немедленно свяжусь с вами". Приемлемым его сделало то, что я никогда не нарушал своего обещания: никому не приходилось спрашивать меня об одном и том же дважды. Такой подход гораздо лучше ответа "на yрa", о котором впоследствии приходится жалеть.

Будь цельным

Если вы собираетесь стать хорошим руководителем, вам необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно от вас ожидать. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, вы обязаны с уважением отнестись к своему решению. Я стараюсь жить именно так, вплоть до мелочей. Я немедленно отвечаю на телефонные звонки, не задерживаю ответы на письма, не нарушаю сроков. Работаю так, чтобы Дело двигалось правильно с самого начала, и об этом знает каждый. Для меня нет большего комплимента, чем слова: "На Бака Роджерса можно положиться!" Это для меня вопрос чести, раз и навсегда. Люди, с которыми я работаю, могут на меня рассчитывать, но и я вправе ожидать от них того же.

С тех пор как я работал маркетинговым представителем, я зарекомендовал себя надежным человеком, особенно в делах, связанных с нашими клиентами. Я никогда не давал обещаний, которые не мог сдержать, хотя это было не всегда легко. Вспоминаются тяжелые времена середины 60-х годов, когда у IBM возникли кое-какие производственные проблемы, из-за чего не всегда удавалось гарантировать сроки поставки, а от такой гарантии нередко зависела торговая сделка. Велик был соблазн назначить дату, удовлетворяющую заказчика, в надежде на то, что потом, сославшись на трудности, удастся выкрутиться. Но я никогда не "выкручивался". Это усложняло заключение торговых сделок, однако я прилагал все усилия, чтобы оставаться реалистом в переговорах с покупателями и не вводить их в заблуждение относительно сроков поставки. Возможно, это звучит банально, но я исходил из того, что данное мной слово меня связывает. Иначе я поступать не мог - и мне повезло в том, что я работал на компанию, где эту нравственную аксиому никогда не подвергали сомнению. Как представитель IBM, я ощущал себя солдатом на передовой. То, что покупатель думает обо мне, он думает и обо всей компании. Как президент крупного отдела компании, а затем и один из ее руководителей, я ощущал себя точно таким же солдатом - только теперь к покупателям добавились тысячи айбиэмовцев, для которых я олицетворял руководство.

Выше я говорил, что хороший руководитель - это мотиватор, один из тех, кто своим словом и делом вдох-новляет к совершенной работе. В IBM у меня были отличные образцы для подражания, в том числе Винсент Лэрсон. Фрэнк Кэри и Л. Г. (Ред) Ламотт. Лэрсон - первый после Тома Уотсона-младшего главный исполнительный директор корпорации - был человеком несговорчивым и требовательным, но беспристрастным. Кэри, его преемник, был замечательным стратегом, готовым поощрить творческую мысль. Ламотт, исполнительный вице-президент во времена Уотсонов и великий мотиватор, лишний раз подтвердил, что славные парни долго не живут. И подобно тому, как эти люди служили образцом для меня, я сознательно старался стать образцом для других.

Хороший пример для подражания - отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Это вовсе не значит, что он исполнен важности и целиком погружен в себя. - просто я хочу сказать, что он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь.

При каждом своем повышении в IBM мне вручали документ, который мы прозвали целевой установкой, а в других компаниях называют должностной инструкцией. Я знакомился с очередной установкой, после чего засовывал ее куда-нибудь подальше. В этом не было ничего бунтарского, просто я звал, что не смогу выполнить все то, чего требует от меня такая установка. Приходилось самому решать, что именно необходимо для выполнения поставленных задач и что из моего личного опыта и квалификации для того пригодится. Я никогда не верил в то, что живую личность можно втиснуть в отлитую для нее форму. Что касается меня, то я активно переделывал должности, на которые меня назначали, и хотел, чтобы точно так же действовали мои подчиненные. Мне хотелось, чтобы они относились к своим целевым установкам по-моему: как к самым общим руководящим указаниям.

Вдохновляй окружающих

Мне нравится работать. Я энтузиаст от природы, и потому каждое новое свое назначение воспринимал с огромным подъемом.Я считал своим долгом создавать атмосферу энтузиазма и оптимизма, вполне отдавая себе отчет в том, что характерная для руководителя позиция, позитивная или негативная, накладывает отпечаток на людей, с которыми он работает. К сожалению, большинство людей, связанных с руководством, являют собой ужасные примеры Они скорее нервируют своих подчиненных, чем передают им заряд энергии. Древняя пословица гласит: "Годы покрывают морщинами лицо, утрата энтузиазма -душу". Уверен, что это так; впрочем, утрата энтузиазма старит и душу, и лицо.

Вместе с тем я хочу предостеречь, что оптимизм хорошего руководителя должен быть обоснованным. Необоснованный оптимизм может оказаться столь же разрушительным, как и необоснованный пессимизм. Немало крови торговым представителям IBM попортило, например, установление торговой нормы. Нередко ее бывает необходимо увеличить для достижения прогнозируемого дохода с торговли, но это увеличение рассматривается как реальная составная часть программы. Многие компании объявляют торговые нормы на 30, 40 и даже на 50% больше того, что можно было бы ожидать по справедливости. По-моему, в лучшем случае это результат плохого управления, но скорее всего - самое обычное жульничество.

Мне совершенно не хотелось, чтобы у представителей корпорации складывалось впечатление, будто IBM подтасовала карты. Оказавшись в офисе клиента, они обязаны излучать энтузиазм - IBM и свой собственный. Но у того, кто считает, что участвует в нечестной сделке, это не получится. Оптимизм, умноженный на реализм, ключ к проведению безупречной торговой сделки.

Выгляди победителем

Успешный руководитель маркетинга передает своим подчиненным - а через них и клиентам - привычки победителя. Вы еще узнаете, как высоко IBM ценит способность побеждать, когда я перейду к обсуждению вознаграждения за труд и мотивации. Меня всегда восхищал бывший футбольный тренер Джордж Аллен, который говорил своим игрокам: "Побеждать - это и значит жить. Побеждая, вы как бы заново рождаетесь. Проигрывая, немножко, умираете". Возможно, это и преувеличение, но я совершенно согласен с тем, что победа вызывает бодрое настроение, а проигрыш заставляет опускать руки.

Поскольку я энергичный человек и приобрел репутацию стремящегося к "еще большему", люди, которые плохо меня знают, приходят к мысли, что перед ними "трудоголик". Они ошибаются. Мне известны люди, которые с гордостью говорят, что достигли вершин своей профессии, работая по 16-18 часов в сутки, по 6-7 дней в неделю. Они хвастают тем, что годами не бывали в отпуске, а когда у них выдается свободный день, по три-четыре раза звонят из дома в офис.

Мне не хотелось бы судить людей, но я ни за что бы не смог говорить о своем успехе, если бы ради работы отказывался от личной жизни. Как я уже признался, мне нравится работать, и это действительно так. Тем не менее я работаю ради жизни, а не живу ради работы. Когда я на работе - в офисе или за его пределами,- я полностью сосредоточиваюсь на решаемой задаче и отдаю ей все свое внимание и всю энергию. Я сам задаю себе темп, и у меня не возникает желания выбиваться из этого темпа ни физически, ни умственно. Я не понимаю, чем руководствуются менеджеры, когда требуют от своих подчиненных выкладываться на 120%, в то время как и 100% удавалось мне разве что эпизодически. Необходимо совершенно точно знать, когда ситуация действительно требует чрезмерных усилий; в таких случаях приходится иногда садиться людям на шею и вытягивать из них последние жилы. Я пропускал порой обед в кругу семьи и отказывал себе в уикэнде, но это было исключением из правил. Я никогда не обнаруживал соответствия между временем, затраченным на работу, и объемом выполненной работы, и потому не верил в то, что трудоголик - самый продуктивный тип исполнителя. Мой здравый смысл противится этому. Внеурочная работа изнуряет, а изнуренные люди не способны хорошо работать. Но еще больше меня беспокоит то, что происходит с самим трудоголиком - с его взглядами на жизнь, с кругом его интересов и личных связей.

Какое несчастье, когда семья приносится в жертву только потому, что ее глава не в состоянии найти равновесие между семьей, работой и отдыхом! Один выдающийся представитель торгового бизнеса недавно признался мне. что садится за один стол со своей семьей только по воскресным дням, что он ни разу не бывал на школьных праздниках у своих детей и не видел там их выступлений; всю свою трудовую жизнь он проработал по шесть дней в неделю с 7 утра до 10 вечера - и считает себя самым преуспевающим специалистом по торговле в мире. Но только не для меня! Я не осуждаю этого трудоголика, я сочувствую ему. Нет ничего хорошего в том, что человеку приходится поступаться своим "я", семьей и свободным временем ради работы, с которой другие справляются ничуть не хуже него, затрачивая при этом гораздо меньше времени и энергии.

За 34 года работы в IBM я никогда не отдавал работе меньше того, что она требовала. Но то же самое я могу сказать о себе как о главе семейства. Я даже ухитрялся выкраивать время лично для себя. И это не считая того, что я бегаю по пять миль ежедневно и отлично играю в гольф и в теннис. Для человека моего возраста это не так уж плохо.

Первый закон равновесия

Я - за равновесие в жизни человека. Конечно, надо отдавать работе приличную долю дня и получать за это приличное вознаграждение. Если ваша ответственность перед семьей, обществом и самим собой не слишком высока или если жажда работать вытесняет из вашей жизни все остальное, значит, у вас есть серьезная проблема. Что касается ответственности перед обществом, то, по-моему, свой "гражданский налог" мы обязаны платить всю жизнь. К счастью, наше общество переходит от состояния "я есть" к состоянию "я хочу быть". Это значит, что в зависимости от умения и способностей вы можете стать тем, кем хотите. Люди хотят кем-то быть, они хотят приносить пользу, а не только потреблять. Наш выбор - дело личное, будь то участие в программе борьбы с наркотиками, работа в благотворительной организации или агитация за введение форменной одежды в школе. Хороший руководитель, насколько мне известно, побуждает своих подчиненных отыскивать пути самовыражения и помимо того, чем они занимаются на работе. От этого выигрывают не только они сами, но и их компания.

Недавно меня пригласили выступить перед высшим руководством одного производственного гиганта. В своей лекции я сделал упор на то. что каждый бизнесмен обязан принимать участие в общественных делах, не связанных с его повседневной работой. Присутствующие явно почувствовали себя неловко, и я понял, что задел их за живое. Позднее в личной беседе председатель совета директоров поведал мне, что для присутствовавших в аудитории руководителей в порядке вещей работать по шесть-семь дней в неделю. Он сам задал такой темп и требовал не сбавлять его. Таким был стиль его руководства многие годы, и компания добилась крупных успехов; но он согласился, что над существующей системой ценностей стоит подумать и что мои идеи достойны рассмотрения. Немного спустя он пригласил меня стать консультантом своей компании. Мне это польстило, и я принял его предложение.