Менеджмент правлячої команди, Детальна інформація

У цих питаннях, безперечно, треба враховувати і політичний досвід та традиції функціонування й організації роботи подібних об'єктів управління, що, звичайно, слід робити з огляду на місцеву специфіку.

Про що йдеться? Насамперед про те, що в різних країнах інститут президентства має певні відмінності. Наприклад, у США президент водночас очолює уряд і відповідно несе повну відповідальність за його діяльність. У Франції або Польщі президент хоча і є найвищою посадовою особою в державі й главою виконавчої влади, але має "громовідвід" в особі прем'єр-міністра, якого завжди можна звинуватити за прорахунки в економічній або соціальній політиці. У Німеччині президент виконує суто представницькі функції, які можна порівняти зі статусом і функціональними обов'язками, скажімо, англійської королеви чи японського імператора, які є лише символами нації. І ці політичні традиції, закріплені не тільки правовими нормами, а й нормами соціальними та психологічними, потрібно неодмінно врахувати. Нехтування ними може призвести до серйозних конфліктів, що позначаться на ефективності роботи не лише об'єкта управління, а й суспільно-політичної системи загалом.

Узагалі процес ухвалення будь-якого політичного, урядового або іншого рішення передбачає проходження таких етапів:

• збирання, оброблення та інтерпретація інформації;

• виокремлення альтернативних проектів рішень;

• вибір на основі ухвалених процедур остаточного варіанта рішень з наявних альтернатив;

• реалізація на практиці ухваленого рішення;

• контроль за виконанням певного рішення;

• коригування (в разі потреби) цього рішення. Оскільки ми вже розглянули інформаційні аспекти роботи

урядових структур, можемо переходити до вивчення процедур ухвалення рішень. На думку соціопсихологів (А. Джордж), існують три основні моделі прийняття рішень: формальна, змагальна та колегіальна.

Формальна модель {рис. 15, 16) передбачає наявність чітко побудованої ієрархії системи комунікації та процедур проходження інформації, відхід від яких не допускається.

Змагальна модель (рис. 17) сприяє висуванню альтернативних інформаційних потоків і відповідних проектів рішень. Така модель прийняття рішень відкрита для надходження альтернатив не лише загальноприйнятим шляхом знизу-вгору, а й обминаючи окремі ланки бюрократичної ієрархії.

Колегіальна модель (рис. 18) потребує колективної праці в пошуках найоптимальніпіого проекту рішень. Але на відміну від змагальної моделі діяльність центру ухвалення рішень полегшується роботою колегіальних команд, які формуються незалежно від соціального статусу працівників апарату та належності їх до певних організаційних структур. (У змагальній моделі все-таки зберігається певна ієрархія, хоча й санкціонується інколи надходження альтернатив із середньої ланки безпосередньо до центру ухвалення рішень без узгодження з чиновниками вищого рівня.)

Рис. 15. Формальна модель Г. Трумена

Рис. 16. Формальна модель Д. Ейзенхауера

Рис. 17. Змагальна модель Ф. Рузвельта

Кожна з наведених моделей ухвалення рішень мае сильні й слабкі сторони.

Формальна модель завдяки чіткій структурі проходження інформації та проектів рішень забезпечує ретельний аналіз альтернатив і економить час центру ухвалення рішень. Але такий підхід не сприяє відкритому обговоренню проблеми, а в разі кризової ситуації унеможливлює оперативне реагування на зміну ситуації. Крім того, існує реальна загроза викривлення інформації під час проходження інстанціями.

Рис. 18. Колегіальна модель Дж. Кеннеді

Змагальна модель потребує набагато більше затрат часу та енергії центром ухвалення рішень у поєднанні з фрагментарністю інформації та суб'єктивністю її селекції. Інакше кажучи, під час використання цієї моделі виникає загроза реалізації суб'єктивних інтересів окремих людей і структур за рахунок загальних інтересів об’єкта управління (держави, адміністрації, уряду тощо).

Колегіальна модель вимагає від центру ухвалення рішень (лідера) надто багато часу для міжособистісного спілкування, усереднює рольові статуси членів адміністрації, а їхня спільна діяльність сприяє так званому груповому мисленню, коли команда “зациклюється” лише на власних ідеях.

Використання тієї чи іншої моделі ухвалення рішень значною мірою залежить не лише від правової регламентації та традицій управління, а й від психологічних характеристик особистостей, які впливають на прийняття урядових або політичних рішень.

Наприклад, якщо людина більшу частину часу провела у чітко побудованих структурах (армії, державному апараті тощо),

вона відповідно тяжіє до використання формальної моделі ухвалення рішень. Колегіальну модель використовуватиме передусім людина, яка працювала в організаціях чи установах з колективним керівництвом, а змагальну — людина, яка перебувала у складі, скажімо, партійного апарату. Хоча, звичайно, це доволі відносно й має розглядатися в кожному випадку з урахуванням психобіографічних і політико-біографічних характеристик лідерів, які уповноважені ухвалювати рішення.

У цьому контексті привертає увагу порівняльний аналіз моделей прийняття політичних рішень в адміністраціях президентів України Л. Кравчука (рис. 19) і Л. Кучми (рис. 20, 21).

Виходячи з особливостей політико-психологічних настанов кожного з них, можна зауважити, що Л. Кравчук використовував змагальну модель прийняття політичних рішень, а Л. Кучма на початку свого першого президентства обрав варіант формальної моделі.

Хоча слід зазначити, що Л. Кравчук також використовував формальні аспекти й шляхи проходження проектів рішень в апараті своєї адміністрації. Коло людей, які мали доступ до кабінету першого Президента України, було обмеженим, а секретар адміністрації, перший помічник президента, радники та керівники президентських служб конкурували за можливість впливати на президента. Якщо додати до цього певну нерішучість Л. Кравчука та імпровізаційний характер ухвалення рішень, стає зрозуміло, чому він програв свої другі президентські вибори. Не маючи концепції своєї діяльності та чіткої побудови апарату адміністрації, припустившись ряду принципових помилок у конституційних питаннях створення виконавчої вертикалі, Л. Кравчук навіть не сформував передвиборний штаб. Це, зрештою, і допомогло Л. Кучмі стати другим Президентом України.

На відміну від Л. Кравчука, який майже весь час перебував на посадах в апаратних компартійних структурах і не мав досвіду самостійної роботи (звідси й зволікання у прийнятті відповідальних політичних рішень), Л. Кучма, працюючи в чітко ієрархічно вибудуваних структурах військово-промислового комплексу, займав керівні посади, де він мусив самостійно ухвалювати рішення. Це, напевно, сформувало, по-перше, відповідний стиль керівництва й мислення, по-друге — уявлення про структуру управління складним соціальним об’єктом. (На військових заводах навіть генерального директора називають не “директор”, а “генерал”.) А звідси, найімовірніше, і схильність до чітко вибудуваних управлінських структур.

Насамкінець зазначимо, що, аналізуючи обрану політичним лідером модель ухвалення рішень, варто врахувати такі чинники, як політико-психологічні особливості стилю його керівництва, психобіографічні аспекти його службової кар’єри, політичний досвід та особливості мислення його найближчого оточення (як відомо, “почет” все-таки “грає короля”). Не варто ігнорувати і відповідні традиції та конституційні норми, політичну культуру політичної та правлячої еліти, а також політичну культуру суспільства взагалі.

Варто загострити також проблему впровадження вже ухвалених політичних рішень, конкретних виконавців, термінів і засобів досягнення цілей та контролю за їх виконанням. Невиконання цих умов може призвести до провалу навіть найправильніших і найоптимальніших рішень, хоч би яку благородну мету вони ставили.