Загальна характеристика планування, принципи та методи планування, Детальна інформація

• Конкурентний опір (існування перешкод на вході системи, ризик санкцій з боку конкурентів)

• Замінники продукції (якість, використання)

• Клієнти (рівень концентрації, частка покупок у загальній сумі витрат, витрати на заміну одного постачальника іншим, загроза вертикальної інтеграції зверху)

• Постачальники (рівень концентрації, дифференціація продукції, загроза вертикальної інтеграції знизу)



Таблиця 3. Показники мікроекономічного аналізу ринкових чинників

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — в умовах монопрофільної діяльності або при вузькій гаммі продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга — При диверсифікованому виробництві (методи "портфельного" аналізу).

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обгрунтованим є метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) вперше реалізований компанією "Дженерал електрік" за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основі методу PIMS лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток). Моделі методу PIMS уможливлюють практично важливі відповіді на ряд питань:

• які фактори є стратегічними та обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності;

• який рівень ефективності вважається нормальним за даних ринкових умов для конкретного виду діяльності стратегії;

Uвна заміна);

• які потрібні зміни в стратегії, що дозволять за існуючих ринкових умов поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства.

Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод Кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основі методу лежить відома закономірність: зростання масштабу виробництва спричинює економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць вироблюваної продукції. До того ж при освоєнні виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також призводить до зменшення трудовитрат.

При розробці стратегії нового виробництва кількісне визначення параметрів кривих освоєння дозволяє підприємству досить точно встановити:

• кількісні зміни витрат на виробництво при подальшому нарощуванні об'ємів продукції та суму очікуваного прибутку;

• суму додаткових витрат на освоєння;

• об'єм продукції, при досягненні якого дане виробництво почне приносити прибуток;

• період часу, необхідний для досягнення беззбитковості нового товару (із урахуванням його ринкової ціни).

Логічно зв'язаний з методом кривих освоєння ще один метод розробки стратегії підприємства — метод циклу життя виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: впровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії Миттєвого циклу. В процесі ідентифікації одну стадію ^різняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікації виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання такиїв напрямком слугує маркетингова діяльність (наступальні реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілі товару, адекватне реакції попиту ціноутворення тощо). При вступі в стадію зрілості на перший план висуваютьс показники ефективності виробництва та комерційне діяльності (оптимальне використання виробничої потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи по даном| виробу). З метою найбільш повного врахування зовнішніх факторів будується матриця, одним утворюючих показників якої є характеристика конкурента позиції даного виробу

Метод розробки стратегії підприємства на осної циклічних характеристик життя виробу (товару) дає змог) по-перше, з накопиченням певного досвіду розробот стандартизовані рекомендації щодо стратегічних пріоритеті та дій для кожного циклу (стадії); по-друге, створиї сприятливі умови . для формування поточних плані діяльності підприємства.

Практично усі методи портфельного аналізу та вибор стратегії підприємства в умовах диверсифікованог виробництва є матричними, їх використання проходиі за однаковою схемою: як правило, будується матриця, й одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвит» ринку, на другій — оцінка конкурентоспроможнос відповідного так званого стратегічного центр господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожної такого центру, генеральну стратегію та її субстратен Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління і визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність різних матричних методів зводиться до показників, використовуваних для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. З огляду на це найбільш простим і розповсюдженим вважається метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, слугують темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

Оцінний розподіл СЦГ за зазначеними двома показниками дає змогу виділити чотири їх категорії;

• перша — з високими темпами зростання і значною часткою ринку;

• друга — з високим потенційним зростанням і низькою ринковою часткою;

• третя — з низькими темпами зростання, але високою часткою ринку;

• четверта — з низькими потенційними зростанням часткою ринку.

Кожна категорія, має певні сталі характеристики як умови вибору стратегії для даного СЦГ і підприємства вИ цілому. Для першої та другої категорій проблем» стратегічного вибору відносно проста: здійснити необхідна капіталовкладення або максимізувати надходження готівки Найбільш складним завданням щодо прийняти стратегічного рішення є третя категорія. Для збільшенні частки ринку цього виробу потрібні велик капіталовкладення, які протягом значного часу (стадв впровадження, зростання) не будуть приносити адекватне віддачі. Існує значний ризик таких капіталовкладення ; оскільки нововведення може не витримати конкуренції 4 перейти в четверту категорію. Головне в даному випадку зводиться до вибору моменту для прийняття рішення про різке збільшення або припинення фінансування цього проекту. Від виробів четвертої категорії рекомендується збуватись якнайскоріше.

Найбільш бажаною для підприємства послідовністю переходу виробів із однієї категорії в іншу є така: з третьої в першу, а потім в другу, а вже після цього, якщо це неминуче, — в четверту. Одним з найважливіших завдань стратегічного планування є створення збалансованого (з урахуванням довгострокової перспективи) портфелю, набору видів продукції або напрямків бізнесу, що організаційно згруповані в СЦГ. Звичайно, збалансований портфель повинен мати: декілька других категорій, що приносять основну масу прибутку; одну (дві) — третіх, які матимуть можливість перейти в першу; декілька перших категорій, що розвиваються, зростають та переходять в другу;