Стратегічне планування, Детальна інформація

,

0

ae

oe

u

D

Z

0

l

\x00BA

ae

u

>*

F

A

AE

ae

\x2403\x0F03\xD084\x1102\x1C84\x5E01\xD084\x6002\x1C84\x6101\x0324\x1600ae

<

¦

\x00F0

Gень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбугнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони ставлять під удар позиції компаніїв довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою ціль непреривного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.

Критерій ‘’важко, але можна виконати’’. Цілі не повинні являти собою все те, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щоб намічені цілі служили інструментом для стимулювання організації у використанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію ‘’важко, але можна виконати’’. Щоб визначити, чи задовільняють вони цьому критеріються питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку б стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття ‘’стратегія’’ і ‘’задача’’ (тобто ‘’засоби досягнення’’ і ‘’результат’’). Якщо компанія не може викрнати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальни або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно відкорегувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.

Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного функціонування організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серьйозних негативних наслідкам для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути. Звичайно, в цілях повинен міститися певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демотування працівників й загубленню їми орієнтира, що дуже негативно відображається на діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам”ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, висуваємих до організації зі сторони оточення, або ж нових можливостей, які з”явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об”єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.

По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам”ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності.