Принципы организации управления фирмой

в) осуществляли общее руководство, а не мелочную опеку.

Этот результат основывался на опросах руководителей. Разумеется, некоторые руководители групп с низкой производительностью также были отнесены к категории ориентированных на работников: ориентация на подчиненных не всегда оказывалась связанной с высокой производительностью. Исследователи оценили руководителей также и по ряду других показателей, включая показатель «демократический/автократический», и установили, что руководители групп с высокой производительностью в большей степени допускали участие подчиненных в принятии решений.

Что касается опросов подчиненных, то результаты были разочаровывающими.

«Примечательно, что между высокопроизводительной и низкопроизводительной группами нет различий в характере отношения подчиненных к своему руководителю. Нет различий между этими типами групп, судя по ответам, и по признаку личной заинтересованности руководителей в своих подчиненных. В группах с низкой производительностью большее число работников считает, что руководитель отстаивает их интересы, по сравнению с группами с высокой производительностью» [D. Кatz, N. Массоbу, N. С. Morse. Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation. Survey Research Center,. Ann Arbor, Michigan, 1950, p. 26.]. И далее: «Было установлено, что ни удовлетворенность собственно работой, ни удовлетворенность компанией, зарплатой или своим статусом непосредственно не связаны с производительностью» [Ibid, p. 63.].

Авторы хорошо сознавали всю незрелость своих методов количественного измерения таких достаточно неопределенных факторов, как установки руководителей, и им подобных. Но даже и методы измерения такого, казалось бы, определенного фактора, как производительность труда, не позволили получить точных результатов. Методы измерения эффективности конторского труда небыли в то время достаточно разработаны. Так, хотя казалось, что группы в общем выполняли одинаковую работу, тем не менее содержание ее по отдельному среднему заданию могло широко варьировать. Это весьма важно, если вспомнить, что различия в производительности между выбранными группами редко превышали 10%. (Даже при нынешнем техническом обеспечении можно сомневаться в том, что методы измерения результатов труда стали точнее.) Кроме того, методы измерения производительности не позволяли исследователям определить, какая из групп в действительности была лучше: труппа с самой низкой производительностью в разряде высокопроизводительных групп или группа с самой высокой производительностью в разряде низко производительных групп.

Рассмотренная выше работа носила поисковый характер и преследовала цель предложить гипотезы, а не дать ответы. Исследователи сознавали, что высокая производительность подчиненных может быть результатом ориентации руководства на подчиненных, хотя маловероятно, что такой вывод мог быть получен из итоговых данных. Они также понимали, что и поведение руководителя, и производительность подчиненных могут быть следствием некоторой общей причины. Возможно даже, что поведение руководителя и производительность подчиненных образуют взаимодействующую систему, в которой оба эти фактора попеременно являются причиной и следствием. Данные, полученные позднее Э. Лоуином и Дж. Р. Крейгом, показывают, что это возможно. И наконец, различались ли между собой выбранные 12 пар только по изучавшимся признакам? Даже если бы мы и установили, что поведение руководителя - главный фактор, и выявили бы только одно различие между высоко- и низко производительными руководителями, методология сравнения пар, сходных по всем признакам, кроме одного, позволила бы установить только то, что этот фактор является необходимым, но недостаточным условием достижения высокой производительности.

Мы подробно рассмотрели эту раннюю работу потому, что многие поднятые в ней проблемы все еще не решены. Н. Морс и Э. Раймер позже провели эксперимент для сравнения сходных отделений. Целью эксперимента было проверить то предположение их же более ранней работы, что у руководителей, делегирующих больше полномочий, рабочие группы более производительны. Более конкретно цель работы состояла в том, чтобы определить, приводит ли увеличение роли рядовых работников в процессе принятия решений к росту их удовлетворенности и (как дополнительная гипотеза) увеличению производительности их труда. Исследователи систематически меняли в отделениях объем полномочий по принятию решений, делегированных рядовым работникам.

Личная удовлетворенность последних значительно возрастала, когда им делегировались большие полномочия, и резко снижалась, когда роль высшего руководства в принятии решений усиливалась. С другой стороны, гипотеза производительности не подтвердилась, а именно: в тех отделениях, где роль высшего руководства в процессе принятия решений возрастала, наблюдался и наивысший прирост производительности, измерявшийся снижением затрат труда. Данное исследование имеет большое значение для анализа проблем децентрализации управления и участия работников в управлении, поэтому оно вызвало много попыток прокомментировать его неожиданный итог. Объясняя его результаты кратковременностью проведенного исследования. Р.Лайкерта пишет: «По-видимому, иерархично контролируемая программа к концу годичного срока исследования находилась в состоянии неустойчивого равновесия. И хотя производительность в то время была высокой, но, как показывают измерения промежуточных переменных и текучести рабочей силы, уже формировались силы, которые впоследствии оказали бы отрицательное влияние на высокий уровень производительности. Хорошие работники уходили из организации, так как испытывали «слишком сильное давление на их работу». Вследствие отрицательного отношения к производительным работникам и руководителям снижалось доверие к руководству. Эти процессы создавали контрсилы, препятствовавшие действиям руководства, направленным на повышение производительности. Такое развитие событий постепенно должно было вести к снижению уровня производительности».

Всегда можно выдвинуть субгипотезы для объяснения результатов, не подтверждающих некоторую привлекательную гипотезу. То, о чем говорит Лайкерт, вообще возможно, но обоснование, на которое он ссылается, недостаточно убедительно, чтобы считать его толкование достоверным.

Он сам постулирует четыре основных типа лидерства; каждый тип рассматривается как законченная система управления.

Система 1. Эксплуататорски-авторитарная.

Система 2. Патерналистски-авторитарная.

Система 3. Консультативная.

Система 4. Демократическая лидер поощряет своих подчиненных и формирует тесно сплоченные рабочие группы, органично входящие в состав всей организации.

Р. Лайкерт утверждает, что система 4 наиболее эффективна. Он также полагает, что «учет человеческих качеств» должен быть неотъемлемой частью моделей управления. Тем самым признается тот факт, что приток или отток работников, разрушительные конфликты, готовность к сотрудничеству и т. д. влияют на эффективность организации. Идея такого учета вызывает интерес среди ученых, хотя и несколько преждевременный.

Возвращаясь к проблеме стилей руководства, отметим, что Э. Флейшмэн и Э. Хэррис в одном из своих исследований установили, что в известных пределах существует отрицательная корреляция между степенью внимания, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб - с другой. Аналогично - и также в известных пределах - они выявили положительную связь между применением формальных методов, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб - с другой. Однако руководитель с высокой оценкой по шкале внимательности может усилить внимание к формальным методам, и это не вызовет увеличения текучести рабочей силы и количества жалоб. Такие корреляции не обязательно причинны: как поведение руководства (хорошее), так и невысокий уровень текучести рабочей силы и числа жалоб могут быть результатом некоторой общей причины (например, приверженности общим целям); с другой стороны, невысокая текучесть рабочей силы может привести руководителя как к усилению внимательности, так и к использованию формальных методов, поскольку, работая с одними и теми же подчиненными в течение длительного срока, он лучше узнает их, а они лучше узнают свою работу.

Почему нам следует ждать, что тип руководства будет воздействовать на мотивацию подчиненных? В соответствии с теорией экспектаций, если каждому уделяется много внимания, то оно перестает восприниматься как вознаграждение за высокую производительность и его влияние на мотивацию снижается. С другой стороны, можно возразить, что высокая производительность служащих является ответом на внимательность в прошлом. Анализируя собственные мотивы, мы можем прийти к выводу, что если наш руководитель проявляет внимание к нам и в то же время дает нам ясно понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от нас, то, вероятнее всего, мы пойдем ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» - почти социальная норма, ему могут противостоять другие мотивы, с более высоким приоритетом.

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА

Одна из теорий лидерства, допускающая множественность оптимальных типов лидерства, разработана Ф. Э. Фидлером. Теория Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно:

1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным;

2) степенью структурированности задачи, т. е. возможностью разложить ее на компоненты;

3) степенью, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.

Чувство подчиненных по отношению к руководителю (отношения лидера и членов группы) измерялось с помощью социометрического ранжирования предпочтений. Содержание задачи определялось: а) степенью, в которой правильность решения могла быть доказана; б) определенностью желаемой цели или результата; в) количеством способов достижения цели; г) вероятностью более чем одного правильного решения. Власть лидера оценивалась его полномочиями продвигать или понижать по службе, его положением в организации, или рангом.

Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.

Необходимо отметить, что Ф. Фидлер ограничивал свою модель только взаимодействующими группами, т. е. группами, члены которых работают совместно и взаимозависимо. Он противопоставлял эти группы другим, члены которых решают свои задачи относительно независимо друг от друга. Однако теперь, по-видимому, эта модель применяется ко всем рабочим группам (в противоположность учебным), состоящим как из взаимодействующих членов, так и из относительно независимых. В весьма благоприятной ситуации, когда:

1) подчиненные уважают лидера и доверяют ему;

2) выполняемая работа четко определена;

3) положение лидера воспринимается как относительно полновластное;

наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.