Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Библиотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МБО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.
6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.
7. Облегчается делегирование. Так, в компании «Хониуэлл» МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.
Как и следовало ожидать, способы применения МБО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.
Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.
В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МБО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МБО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МБО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.
РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Особый интерес представляют для нас социальные отношения, понятия «статус и роль». Статус определяет положение, занимаемое индивидом в некоторой системе социальных отношений, такой, например, как рабочая группа или общество. Понятие «роль» обозначает шаблон поведения, предписываемый данному статусу или ожидаемый от него. Статусы различаются по степени их важности и притягательности, в то время как роли дифференцируются по выполняемым задачам. Важность статуса и роли определяется тем, что они влияют на поведение человека по отношению к другим людям, а следовательно, влияют на поведение в организации.
В рабочей группе групповые нормы влияют на поведение ее членов. Однако еще более жестко поведение определяется статусом и ролью. К тому же на поведение человека влияют его статус и роль в прежних группах, а также ожидания вероятного статуса в других группах. Из-за воздействия таких референтных групп люди, играющие сходные роли, ведут себя по-разному или, наоборот, люди, играющие разные роли, могут вести себя сходно. Честолюбивый молодой человек, работающий мастером, может вести себя по отношению к своим подчиненным, коллегам и начальству иначе, чем другие мастера, потому что он обладает большими ожиданиями по поводу дальнейшего продвижения. Аналогично этому желание председателя цехового профсоюзного комитета продвинуться дальше по профсоюзной линии влияет на его поведение по отношению к коллегам и при переговорах с администрацией.
Каждый человек играет несколько ролей, так как он принадлежит к нескольким группам и у него различные шаблоны поведения для каждой роли. Он ведет себя по-разному в роли работника, отца, члена клуба, прихожанина и т. д. Люди меняют роли в зависимости от ситуации; от директора никто не ожидает, чтобы он на вечеринке сослуживцев вел себя так же, как на работе.
Разделение труда и структура полномочий в организации создают различные роли, хотя неформальная организация в каждой группе дает человеку дополнительные роли и статус.
Концепции статуса и роли важны потому, что:
1. По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. А роли неизбежно вступают иногда в конфликт. Мастер, видящий, что его друг и подчиненный нарушает некоторое строгое правило компании, находится в ситуации ролевого конфликта. Тем не менее нужно стремиться не возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.
2. Люди оценивают статус других не на основе тщательного анализа, а при помощи символов статуса. Размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности и т. д. обычно воспринимаются как индикаторы статуса.
Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответственность работника. Правда, однажды предоставив, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса - это «потеря лица».
3. Слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и ухудшить сотрудничество.
4. Организация может рассматриваться как переплетение ролевых отношений. Однако те экспектации и та деятельность, которые связываются с ролью официально, на практике могут оказаться совершенно другими. Таким образом, и здесь может возникнуть противоречие между формальным и неформальным.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА: РАСШИРЕНИЕ РАБОЧИХ ФУНКЦИИ И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА
Уильям Моррис в 1891 г. написал утопию под названием «Новости из Ниоткуда», в которой люди избавились от машин и жили в прекрасной стране искусств и ремесел. Он указывал на то, что люди не любят монотонной работы и хотят гордиться собственным мастерством. И в том внимании, которое в настоящее время уделяется расширению рабочих функций и обогащению содержания труда, мы находим отзвуки мыслей Уильяма Морриса.
Высказывается мнение, что традиционные методы устранения фрустрирующего эффекта узкой специализации - подбор работников, смена работ, перерывы в работе, материальное стимулирование - недостаточны и что само содержание работы должно быть изменено. Обогащение труда, при котором рабочий сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение рабочих функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разнообразия труда - с другой,- вот предлагаемые решения проблемы.
Термины «расширение рабочих функций» и «обогащение труда» часто используются как взаимозаменяемые, однако Герцберг определяет обогащение труда как усиление творческого содержания работы, тогда как расширение функций может вести лишь к дополнительным заданиям рабочему, не обеспечивая его при этом возможностью самовыражения или «психологического роста». Сомнительно, правда, чтобы «расширение рабочих функций» в его первоначальном толковании намного отличалось от «обогащения труда» в определении Герцберга. Так, Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расширении диапазона ответственности, дающего дополнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Заметно различаются понятия горизонтального и вертикального расширения функций. Горизонтальное расширение функций просто увеличивает число выполняемых задач, в то время как при вертикальном (применяемом в компании «Тексас инструменте») служащий берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль собственной работы. Обогащение труда, как его определяет Герцберг, состоит в основном в вертикальном расширении рабочих функций.
Теоретической базой, в соответствии с которой расширение или обогащение работы рассматривается в качестве мотиватора, в основном являются взгляды Маслоу и Герцберга на мотивацию. Так, утверждается, что первичные потребности в современном индустриализованном обществе в основном удовлетворены; поэтому для создания у рабочих мотивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовлетворять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежности), самовыражении и самоутверждении. Другими словами, следуя Герцбергу, утверждают, что особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.
Инженеров - организаторов труда часто изображают в виде злодеев, которые хотят разбить работу на простые, повторяющиеся операции, длящиеся несколько секунд, и которые можно выполнять без особой подготовки и не задумываясь. По этому поводу часто цитируют HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\tailsod.htm" \t "t" Фредерика У. Тейлора , хотя в действительности Франк и Лилиан Гилбрет со своим «изучением методов труда» подчеркивали преимущества комбинирования деятельности и расширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест.
Многие считают, что расширение и обогащение работы могут решать такие проблемы, как повышение производительности, уменьшение отчужденности и получение удовлетворения от работы. Однако эти и подобные им претензии зачастую трудно обосновать. Расширение и обогащение работы являются необходимостью как по социальным причинам (излишняя специализация дорого обходится обществу: она проявляется в росте насилия, алкоголизме, злоупотреблении наркотиками и в других социальных болезнях), так и по чисто гуманистическим причинам: излишняя специализация препятствует развитию зрелой личности.
Хьюлин и М. Блад в своем обзоре литературы приходят к выводу, что аргументы в пользу расширения функций являются в значительной степени преувеличением и необоснованным обобщением. Они утверждают, что, по имеющимся данным, положительные результаты расширения функций (по крайней мере в США) относятся только к определенной части рабочей силы, а именно «белым воротничкам», руководящему персоналу и «неотчужденным» (в основном сельскохозяйственным) рабочим. Но они не относятся к «синим воротничкам» (в основном городским рабочим), которые не разделяют ценностей среднего класса. Дж. Хэкмэн и Э. Лоулер предполагают, что работы, обладающие всеми четырьмя приводимыми ниже характеристиками, будут обеспечивать мотивацию тех и только тех рабочих, которые стремятся испытать внутреннее удовлетворение (удовлетворить потребности высшею порядка), доставляемое работой с такими характеристиками.
1. Разнообразие: работа требует выполнения широкою спектра операций или применения разнообразного оборудования и методов труда.
2. Автономия: работа предоставляет рабочему возможность распределять время, выбирать оборудование и процессы и т. д.
3. Осмысленность задачи: рабочий целиком выполняет определенную часть работы и может видеть результаты своего труда.
4. Обратная связь: рабочий получает регулярную информацию о производительности своего труда.
Эти выводы согласуются с идеями Врума, Маслоу и Герцберга, и на их основе можно сделать важные для подбора персонала выводы. Если рассмотреть эти два исследования вместе, то может оказаться, что городские рабочие, по крайней мере в США, в меньшей степени, чем сельскохозяйственные, стремятся удовлетворить потребности высшего уровня на работе. Еще один вывод состоит в том, что как вертикальное, так и горизонтальное расширение функций важно, если мы хотим, чтобы работа обладала всеми четырьмя указанными характеристиками.
6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.
7. Облегчается делегирование. Так, в компании «Хониуэлл» МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.
Как и следовало ожидать, способы применения МБО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.
Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.
В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МБО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МБО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МБО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.
РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Особый интерес представляют для нас социальные отношения, понятия «статус и роль». Статус определяет положение, занимаемое индивидом в некоторой системе социальных отношений, такой, например, как рабочая группа или общество. Понятие «роль» обозначает шаблон поведения, предписываемый данному статусу или ожидаемый от него. Статусы различаются по степени их важности и притягательности, в то время как роли дифференцируются по выполняемым задачам. Важность статуса и роли определяется тем, что они влияют на поведение человека по отношению к другим людям, а следовательно, влияют на поведение в организации.
В рабочей группе групповые нормы влияют на поведение ее членов. Однако еще более жестко поведение определяется статусом и ролью. К тому же на поведение человека влияют его статус и роль в прежних группах, а также ожидания вероятного статуса в других группах. Из-за воздействия таких референтных групп люди, играющие сходные роли, ведут себя по-разному или, наоборот, люди, играющие разные роли, могут вести себя сходно. Честолюбивый молодой человек, работающий мастером, может вести себя по отношению к своим подчиненным, коллегам и начальству иначе, чем другие мастера, потому что он обладает большими ожиданиями по поводу дальнейшего продвижения. Аналогично этому желание председателя цехового профсоюзного комитета продвинуться дальше по профсоюзной линии влияет на его поведение по отношению к коллегам и при переговорах с администрацией.
Каждый человек играет несколько ролей, так как он принадлежит к нескольким группам и у него различные шаблоны поведения для каждой роли. Он ведет себя по-разному в роли работника, отца, члена клуба, прихожанина и т. д. Люди меняют роли в зависимости от ситуации; от директора никто не ожидает, чтобы он на вечеринке сослуживцев вел себя так же, как на работе.
Разделение труда и структура полномочий в организации создают различные роли, хотя неформальная организация в каждой группе дает человеку дополнительные роли и статус.
Концепции статуса и роли важны потому, что:
1. По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. А роли неизбежно вступают иногда в конфликт. Мастер, видящий, что его друг и подчиненный нарушает некоторое строгое правило компании, находится в ситуации ролевого конфликта. Тем не менее нужно стремиться не возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.
2. Люди оценивают статус других не на основе тщательного анализа, а при помощи символов статуса. Размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности и т. д. обычно воспринимаются как индикаторы статуса.
Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответственность работника. Правда, однажды предоставив, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса - это «потеря лица».
3. Слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и ухудшить сотрудничество.
4. Организация может рассматриваться как переплетение ролевых отношений. Однако те экспектации и та деятельность, которые связываются с ролью официально, на практике могут оказаться совершенно другими. Таким образом, и здесь может возникнуть противоречие между формальным и неформальным.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА: РАСШИРЕНИЕ РАБОЧИХ ФУНКЦИИ И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА
Уильям Моррис в 1891 г. написал утопию под названием «Новости из Ниоткуда», в которой люди избавились от машин и жили в прекрасной стране искусств и ремесел. Он указывал на то, что люди не любят монотонной работы и хотят гордиться собственным мастерством. И в том внимании, которое в настоящее время уделяется расширению рабочих функций и обогащению содержания труда, мы находим отзвуки мыслей Уильяма Морриса.
Высказывается мнение, что традиционные методы устранения фрустрирующего эффекта узкой специализации - подбор работников, смена работ, перерывы в работе, материальное стимулирование - недостаточны и что само содержание работы должно быть изменено. Обогащение труда, при котором рабочий сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение рабочих функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разнообразия труда - с другой,- вот предлагаемые решения проблемы.
Термины «расширение рабочих функций» и «обогащение труда» часто используются как взаимозаменяемые, однако Герцберг определяет обогащение труда как усиление творческого содержания работы, тогда как расширение функций может вести лишь к дополнительным заданиям рабочему, не обеспечивая его при этом возможностью самовыражения или «психологического роста». Сомнительно, правда, чтобы «расширение рабочих функций» в его первоначальном толковании намного отличалось от «обогащения труда» в определении Герцберга. Так, Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расширении диапазона ответственности, дающего дополнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Заметно различаются понятия горизонтального и вертикального расширения функций. Горизонтальное расширение функций просто увеличивает число выполняемых задач, в то время как при вертикальном (применяемом в компании «Тексас инструменте») служащий берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль собственной работы. Обогащение труда, как его определяет Герцберг, состоит в основном в вертикальном расширении рабочих функций.
Теоретической базой, в соответствии с которой расширение или обогащение работы рассматривается в качестве мотиватора, в основном являются взгляды Маслоу и Герцберга на мотивацию. Так, утверждается, что первичные потребности в современном индустриализованном обществе в основном удовлетворены; поэтому для создания у рабочих мотивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовлетворять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежности), самовыражении и самоутверждении. Другими словами, следуя Герцбергу, утверждают, что особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.
Инженеров - организаторов труда часто изображают в виде злодеев, которые хотят разбить работу на простые, повторяющиеся операции, длящиеся несколько секунд, и которые можно выполнять без особой подготовки и не задумываясь. По этому поводу часто цитируют HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\tailsod.htm" \t "t" Фредерика У. Тейлора , хотя в действительности Франк и Лилиан Гилбрет со своим «изучением методов труда» подчеркивали преимущества комбинирования деятельности и расширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест.
Многие считают, что расширение и обогащение работы могут решать такие проблемы, как повышение производительности, уменьшение отчужденности и получение удовлетворения от работы. Однако эти и подобные им претензии зачастую трудно обосновать. Расширение и обогащение работы являются необходимостью как по социальным причинам (излишняя специализация дорого обходится обществу: она проявляется в росте насилия, алкоголизме, злоупотреблении наркотиками и в других социальных болезнях), так и по чисто гуманистическим причинам: излишняя специализация препятствует развитию зрелой личности.
Хьюлин и М. Блад в своем обзоре литературы приходят к выводу, что аргументы в пользу расширения функций являются в значительной степени преувеличением и необоснованным обобщением. Они утверждают, что, по имеющимся данным, положительные результаты расширения функций (по крайней мере в США) относятся только к определенной части рабочей силы, а именно «белым воротничкам», руководящему персоналу и «неотчужденным» (в основном сельскохозяйственным) рабочим. Но они не относятся к «синим воротничкам» (в основном городским рабочим), которые не разделяют ценностей среднего класса. Дж. Хэкмэн и Э. Лоулер предполагают, что работы, обладающие всеми четырьмя приводимыми ниже характеристиками, будут обеспечивать мотивацию тех и только тех рабочих, которые стремятся испытать внутреннее удовлетворение (удовлетворить потребности высшею порядка), доставляемое работой с такими характеристиками.
1. Разнообразие: работа требует выполнения широкою спектра операций или применения разнообразного оборудования и методов труда.
2. Автономия: работа предоставляет рабочему возможность распределять время, выбирать оборудование и процессы и т. д.
3. Осмысленность задачи: рабочий целиком выполняет определенную часть работы и может видеть результаты своего труда.
4. Обратная связь: рабочий получает регулярную информацию о производительности своего труда.
Эти выводы согласуются с идеями Врума, Маслоу и Герцберга, и на их основе можно сделать важные для подбора персонала выводы. Если рассмотреть эти два исследования вместе, то может оказаться, что городские рабочие, по крайней мере в США, в меньшей степени, чем сельскохозяйственные, стремятся удовлетворить потребности высшего уровня на работе. Еще один вывод состоит в том, что как вертикальное, так и горизонтальное расширение функций важно, если мы хотим, чтобы работа обладала всеми четырьмя указанными характеристиками.