Принципы организации управления фирмой

б) во взвешивании факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуации с вероятностями;

в) в сопоставлении различных курсов действий.

Выбор оптимального решения предполагает, что мы можем определить все альтернативные курсы действий, а также определить и измерить связанные с ними последствия в виде влияния на прибыль, как, например, в платежной матрице. Как возможный инструмент для решения этой задачи упоминались математический анализ, линейное программирование и т. д., но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа, что дает основание для критики. Линдблом, например, делает следующие критические замечания:

1) в модель не удается включить политические аспекты принятия решений. Решения часто являются результатом взаимной договоренности (сделки), и может оказаться, что окончательное решение относится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначально;

2) точно определить все альтернативы невозможно;

3) разработка бесчисленного множества возможных последствий также находится за пределами возможного;

4) привязка последствий к целям неизбежно будет несовершенной. Лица, занимающиеся формированием политики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стремятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избежать;

5) наконец, существует проблема времени и затрат и их соотносительной ценности.

Линдблом утверждает, что мы склонны выбирать второе по качеству решение, оставляя за собой возможность произвести улучшение в будущем, и не стремимся достичь цели сразу же ценой невозможности последующего исправления.

И наконец, существует проблема сотрудничества. То, что с точки зрения техники и логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелательным, если поддерживается лишь немногими. С вышеизложенным согласуется мнение Саймона о том, что ни один управляющий не исследует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, когда обнаружено, скорее, не лучшее, а удовлетворительное решение. («Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается».-Роу.) Поведение управляющего является скорее «удовлетворяющим», чем максимизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельности, и поиск с целью определения других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удовлетворительной. На определение степени удовлетворительности будут оказывать влияние затраты, трудность выявления альтернатив и срочность решения, а также склонность организации к риску.

Потребности в информации,

Анализ процесса формирования решения важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также oт взглядов управленческого персонала. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функцию, что и фары для водителя в ночное время. Фары освещают дорогу впереди, но не снимают необходимости правильных решений. Информационная система действительно оказывает влияние на планирование в организации. Она должна оказывать воздействие на выбор уровня принятия решения. Кроме того, так как информацию следует передать по назначению, ею определяется сеть коммуникации, которая в свою очередь усиливает или ослабляет организационную структуру. Наконец, потребности в информации могут определять необходимость организации специальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны составлять с компанией единое целое, и это необходимо учитывать при построении организации.

Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчетности, дающей каждому уровню «нужную» информацию в «нужное» время. При этом решения основываются на лучшей наличной информации в тех пределах, в которых обеспечение такой информацией оправдано экономически. Существует несколько подходов к построению информационной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точно установлены и скорость обработки данных имеет определенную ценность (примерами могут служить бухгалтерский учет, юридическая отчетность или система ПВО). В тех ситуациях, когда потребность в информации известна лишь в общих чертах, он не будет полезен. Другой подход заключается в увеличении объема наличной информации, но зачастую приводит к сбору ненужной информации.

Еще один подход состоит в проверке существующей отчетности на дублирование и позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же сведения представляются двумя подразделениями. Этот подход может просто снизить затраты на ненужную работу. Управляющие могут даже ликвидировать те или иные виды отчетности и вновь возвратиться к ней только в случае жалоб со стороны персонала. Это может привести к тому, что люди, ущемленные в правах, станут вести свою собственную неофициальную отчетность.

Наиболее фундаментальным подходом является подход «на основе решений», состоящий в точном определении перечня решений с последующим определением потребности в информации. Это более логичный подход, так как цель информации - способствовать принятию решений. Все информационные системы должны быть приспособлены к конкретным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информационной управленческой системы, должен удовлетворять критериям релевантности и адекватности, а затраты на него должны соответствовать его полезности, своевременности, правильности и представительности.

Релевантность и адекватность. Весь процесс принятия решений связан с составлением планов и проверкой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Часто забывают, что построение информационной системы предполагает глубокое знание проблемы.

Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разрешения поставленной проблемы. Философ Сьюзен Стеббинг поясняет это на следующем примере: «Маленький мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнаружил, что поезд не хочет двигаться, и стал смазывать механизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разумно, черпая из своего опыта релевантные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не откажешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие знания. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответствовали цели мышления».

Конечно, у управляющих на самом деле есть критерии релевантности. Даже управляющий, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свойства выявлены, то оказывается, что выбор уже не случаен. Так, очень маловероятно, что управляющий, занимающийся вопросами использования рабочей силы, посчитает релевантными данные о том, какой процент работников имеет рыжие волосы, родинки на левой щеке или носит обувь 38-го размера. Такие данные не покажутся релевантными, но релевантными в отношении чего?

Вообще говоря, мы говорим о релевантности в отношении проблемы, хотя точнее было бы говорить о релевантности в отношении возможных решений проблемы. Нет теории информации, которая могла бы дать управляющему ответ на этот вопрос. Работа К. Шеннона, известная в США как теория информации, а в Англии как теория коммуникаций, использует термин «информация» в чисто техническом смысле слова; она касается только эффективной передачи сигналов от передатчика к приемнику.

Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими знаниями о природе стоящих перед ним проблем располагает управляющий и каких теорий он придерживается. Если управляющий плохо разбирается в той области, где он работает, ему потребуется большое количество информации. Чем больше управляющий будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система расчета заработной платы, может быть довольно простой, активное участие самого управляющего в ее разработке все равно необходимо. Следует добавить также, что, поскольку администрация не знает, какая информация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т. е. с сохранением всех подробностей.

Как указывает Маккей, получить информацию - значит изменить на основе полученных данных экспектации (т. е. отношение к ответу); те данные, которые этого не дают, не вносят ничего нового. Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом является функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персоналом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел маркетинга и изумляется прохладному отношению к ним. А не в том ли тут дело, что «модели» руководителей службы маркетинга при ближайшем рассмотрении существенно отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка?

Важность информации очевидна. Хотя мы и говорим о том, что управляющий принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на основании информации об этом случае, и эта информация может быть неадекватной или нерелевантной цели решения.

Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от исследований и от создания соответствующих моделей, многое можно сделать путем ликвидации ненужных отчетов и улучшения системы информирования. Мы можем зарегистрировать отчетность на входе системы и соответствующую ей отчетность на выходе, решения, исходящие из всех центров принятия решений. Таким образом, мы можем понять, как происходит процесс преобразования «входов» в решения. Мы также можем на основе здравого смысла оценить полезность отчета для отдельной области принятия решений.

Планирование

Принятие управленческих решений - это область планирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в будущем, тогда как контроль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и оперативное, контроль же может распространяться на собственно процесс планирования или на выполнение планов Целью стратегического планирования является определение основных целей компании и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в составлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерывный процесс, а стратегическое планирование имеет тенденцию к дискретности (неповторяющиеся проекты) и надолго связывает компанию.

Информация для планирования должна помогать в выполнении одного и более следующих этапов, ведущих к решению.

1. Определение целей. Каждый план имеет свою цель. Если управляющий ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные попытки достичь правильно выбранных целей. Полезен ли отчет для установления целей планирования?

2. Сигнальная система. Управляющему требуется информация о событиях, противоречащих основным целям, пли информация, указывающая на благоприятные возможности для достижения целей. Например, управляющему по маркетингу может потребоваться информация о деятельности конкурентов до того, как эта деятельность повлияет на реализацию продукции. Является ли имеющаяся информация сигнальной системой?

3. Определение проблем. С помощью информации можно тщательно рассмотреть все симптомы, чтобы получить более точный диагноз проблемы. Помогает ли имеющаяся информация более точно очертить круг проблем?

4. Определение альтернативных линий поведения. Возможные линии поведения не очевидны, их надо искать. Увеличивает ли имеющаяся информация количество рассматриваемых линий поведения?