Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Библиотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
Е - покупатель
Применяя эти идеи к случаю решения простой проблемы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети.
Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руководители в сети обладают определенной релевантной информацией, но кто же должен принимать решение?
На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или каналы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:
для А: АБ = 1, АС = 1, AD = 1, АЕ =3, сумма = 7;
для B: ВА = 1, ВС = 1, BD = 2, BE = 3, сумма = 7;
для C: СА = 1, СВ = 1, CD = 1, СЕ = 2, сумма = 5;
для D: DA = 2, DB = 2, DC = 1, DE = 1, сумма = 6;
для E: ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ED = 1, сумма = 9.
Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для всех позиций: для А-4,9; для В - 4,9; для С - 6,8; для D - 5,7; для Е - 3,8.
В случаях, когда правильное решение зависит от информации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.
Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.
1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими информацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.
2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому придется усваивать всю эту информацию.
3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения - не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В некоторых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.
4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, находящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.
5. Самый высокий «коэффициент центральности» может быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.
Решая вопрос о том, исходя из чего должно приниматься каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в системном подходе переоценивается тот факт, что координация улучшается, если улучшается коммуникация, а принятие решения может быть ускорено, если решение принимается там, где коммуникационная нагрузка минимальна. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуникационной сети.
При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределения задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без формальных инструкций, так как они определяются бюджетами, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответственности осуществляется другими способами.
Определение ответственности за исполнение
В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время показано, что в принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зависимости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголовки граф следующие:
1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточняется в зависимости от степени диффузии процесса принятия решения в организации. Например, в некоторых компаниях три различных решения, внесенные в группу «Методы работы», могут быть объединены в одно решение - «установление рабочих стандартов».
2. Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомендации» вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по решению проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет таких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы
3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо информировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.
4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой информации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Принятие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, источник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает направление на цели. По этой схеме вышестоящий руководитель никогда не занимает только «совещательную» позицию по отношению к подчиненному, принимающему решение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «само собой разумеется, что, если менеджер дает «совет» подчиненному, он надеется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Совет - это скрытый способ инструктажа».
5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упрощение решений, бывают случаи, когда обстоятельства изменяются и делают принятие решения более сложным. Вследствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно принимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.
6. Информационная основа. В эту графу можно записать заголовки или номера документов, относящихся к данному решению. Если же информации нет, то каждый должен спросить, где ее получить.
Установление взаимоотношений
Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии некоторого решения, можно полностью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.
Организация труда
Применяя эти идеи к случаю решения простой проблемы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети.
Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руководители в сети обладают определенной релевантной информацией, но кто же должен принимать решение?
На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или каналы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:
для А: АБ = 1, АС = 1, AD = 1, АЕ =3, сумма = 7;
для B: ВА = 1, ВС = 1, BD = 2, BE = 3, сумма = 7;
для C: СА = 1, СВ = 1, CD = 1, СЕ = 2, сумма = 5;
для D: DA = 2, DB = 2, DC = 1, DE = 1, сумма = 6;
для E: ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ED = 1, сумма = 9.
Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для всех позиций: для А-4,9; для В - 4,9; для С - 6,8; для D - 5,7; для Е - 3,8.
В случаях, когда правильное решение зависит от информации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.
Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.
1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими информацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.
2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому придется усваивать всю эту информацию.
3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения - не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В некоторых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.
4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, находящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.
5. Самый высокий «коэффициент центральности» может быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.
Решая вопрос о том, исходя из чего должно приниматься каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в системном подходе переоценивается тот факт, что координация улучшается, если улучшается коммуникация, а принятие решения может быть ускорено, если решение принимается там, где коммуникационная нагрузка минимальна. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуникационной сети.
При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределения задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без формальных инструкций, так как они определяются бюджетами, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответственности осуществляется другими способами.
Определение ответственности за исполнение
В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время показано, что в принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зависимости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголовки граф следующие:
1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточняется в зависимости от степени диффузии процесса принятия решения в организации. Например, в некоторых компаниях три различных решения, внесенные в группу «Методы работы», могут быть объединены в одно решение - «установление рабочих стандартов».
2. Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомендации» вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по решению проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет таких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы
3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо информировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.
4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой информации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Принятие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, источник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает направление на цели. По этой схеме вышестоящий руководитель никогда не занимает только «совещательную» позицию по отношению к подчиненному, принимающему решение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «само собой разумеется, что, если менеджер дает «совет» подчиненному, он надеется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Совет - это скрытый способ инструктажа».
5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упрощение решений, бывают случаи, когда обстоятельства изменяются и делают принятие решения более сложным. Вследствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно принимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.
6. Информационная основа. В эту графу можно записать заголовки или номера документов, относящихся к данному решению. Если же информации нет, то каждый должен спросить, где ее получить.
Установление взаимоотношений
Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии некоторого решения, можно полностью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.
Организация труда