Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Бібліотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
Бауэр из консультативной фирмы «Мак-Кинси» указывает, что, если человек знает, что, как и когда нужно делать, он не нуждается в разъяснениях, приказах и т. п. Упор на обезличенные правила снижает потребность в приказах, которые, подчеркивая различия в статусе, могут вызывать обиды. Ни один здравомыслящий человек не одобрит бессмысленного повиновения правилам. В юридической сфере такое слепое следование правилам называется «механической юриспруденцией»: выводы делаются на основе концепций без учета условий, в которых данное правило не может больше применяться. В законе важно допустить некоторую свободу действий, но в определенных границах, которые лучше определить эмпирически.
Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотрения каждого случая «по его особенностям». М. Кнокс замечает: «Возьмем другой пример - распределение благотворительного фонда среди нуждающихся. Некоторые члены попечительского совета склонны считать, что каж дый случай должен рассматриваться «по его особенностям». Но как эти «особенности» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассматривать каждый случай «по его особенностям» и давать каждому просителю по 50 долл., то вскоре окажется, что это несправедливо по отношению к другим, которые либо получат меньше, либо ничего не получат. Управлять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозможным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на основании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».
Цель правил - достичь большей определенности. Цель ограничения числа правил - достижение большей гибкости. И то и другое - желанные цели; проблема заключается в исчислении затрат и выгод. В некоторых случаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слишком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускорения процесса принятия решения.
Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и целями часто просматриваются не очень четко. Здесь должна быть обеспечена согласованность действий всех работников фирмы. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разрешения, что взваливает непосильное бремя на руководителей, отвечающих за координацию. Легко создавать правила выполнения рутинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить исключениями. Вдобавок деятельность на низшем производственном уровне меньше подвержена изменениям, поскольку при изменениях производственной политики чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной переподготовки».
Конечно, априорная разработка политики и инструкций представляет определенные трудности. Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут применяться. Следовательно, неудивительно, что у более старого организационного подразделения правила разработаны более тщательно. С течением времени люди вырабатывают более адекватные ответы на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, которые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого следования им и организационной негибкости. Это урок, который бюрократическое руководство должно усвоить.
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МБО) [Management by objectives (MBO).]
Управление по целям (МБО) является одним из таких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «организационного развития».
МБО можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями.
Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).
МБО используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть подходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.
МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\drucsod.htm" \t "d" Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и определяющий для руководителя роль скорее помощника, чем судьи.
Свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие [Детальный анализ аргументации в пользу МБО и обзор посвященных ему работ см. в: S. J. Саrrо11 and H. L. Тоsi. Management by Objectives: Applications and Research, Macmillan. 1973.]. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии МБО на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрением МБО. Этого и следовало ожидать, так как существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли МБО в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.
По нашему мнению, очевидно, что МБО дает положительные результаты в следующих областях:
1. Постановка цели:
а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;
б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;
в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;
г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;
д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МБО.
2. Знание результатов (обратная связь):
а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;
б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.
3. Участие в управлении. Мы уже рассматривали свидетельства в пользу участия. И хотя они неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.
Внедрение МБО включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают МБО и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что МБО должно применяться во всей организации. Практическое применение МБО в различных компаниях имеет свою специфику. Так, в компании «Хониуэлл» (США) президент в начале каждого года устанавливает основные цели корпорации па три следующих года и указывает границы вклада в достижение этих целей [Этот и следующие примеры взяты из: Managing by - and with - Objectives. Studies in Personnel Policy, № 212. The Conference Board. New York, 1968.], ожидаемого от каждого отделения. Затем управляющие отделениями разрабатывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; посредством перекрестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В компании «Генеско» в первую очередь устанавливаются основные обязанности каждого менеджера. По каждой основной обязанности выделяются «ключевые» факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними управляющий и его руководитель совместно устанавливают цели. Затем этим целям придаются соответствующие веса. В других компаниях, например в «Дженерал миллс», настаивают на том, чтобы каждый управляющий указал степень необходимого участия вышестоящего руководителя и других управляющих в достижении его целей.
В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев МБО за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.
Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут периодически оценивать результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Хотя недовыполнение [Автор не отметил, что большинство устанавливаемых целей имеет здесь количественную определенность и поэтому в данном контексте вполне допустимо говорить о недо- или перевыполнении цепей. - Прим. ред.] целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение одних целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе МБО как инструмента планирования и применение МБО в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т. д. Использование МБО дает много преимуществ.
1. Повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. долларов. (Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около 400 тыс. долл. экономии.)
2. Совершенствуется планирование. МБО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.
3. Эффективнее контроль. МБО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов.
4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.
Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотрения каждого случая «по его особенностям». М. Кнокс замечает: «Возьмем другой пример - распределение благотворительного фонда среди нуждающихся. Некоторые члены попечительского совета склонны считать, что каж дый случай должен рассматриваться «по его особенностям». Но как эти «особенности» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассматривать каждый случай «по его особенностям» и давать каждому просителю по 50 долл., то вскоре окажется, что это несправедливо по отношению к другим, которые либо получат меньше, либо ничего не получат. Управлять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозможным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на основании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».
Цель правил - достичь большей определенности. Цель ограничения числа правил - достижение большей гибкости. И то и другое - желанные цели; проблема заключается в исчислении затрат и выгод. В некоторых случаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слишком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускорения процесса принятия решения.
Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и целями часто просматриваются не очень четко. Здесь должна быть обеспечена согласованность действий всех работников фирмы. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разрешения, что взваливает непосильное бремя на руководителей, отвечающих за координацию. Легко создавать правила выполнения рутинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить исключениями. Вдобавок деятельность на низшем производственном уровне меньше подвержена изменениям, поскольку при изменениях производственной политики чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной переподготовки».
Конечно, априорная разработка политики и инструкций представляет определенные трудности. Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут применяться. Следовательно, неудивительно, что у более старого организационного подразделения правила разработаны более тщательно. С течением времени люди вырабатывают более адекватные ответы на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, которые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого следования им и организационной негибкости. Это урок, который бюрократическое руководство должно усвоить.
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МБО) [Management by objectives (MBO).]
Управление по целям (МБО) является одним из таких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «организационного развития».
МБО можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями.
Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).
МБО используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть подходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.
МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\drucsod.htm" \t "d" Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и определяющий для руководителя роль скорее помощника, чем судьи.
Свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие [Детальный анализ аргументации в пользу МБО и обзор посвященных ему работ см. в: S. J. Саrrо11 and H. L. Тоsi. Management by Objectives: Applications and Research, Macmillan. 1973.]. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии МБО на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрением МБО. Этого и следовало ожидать, так как существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли МБО в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.
По нашему мнению, очевидно, что МБО дает положительные результаты в следующих областях:
1. Постановка цели:
а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;
б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;
в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;
г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;
д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МБО.
2. Знание результатов (обратная связь):
а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;
б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.
3. Участие в управлении. Мы уже рассматривали свидетельства в пользу участия. И хотя они неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.
Внедрение МБО включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают МБО и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что МБО должно применяться во всей организации. Практическое применение МБО в различных компаниях имеет свою специфику. Так, в компании «Хониуэлл» (США) президент в начале каждого года устанавливает основные цели корпорации па три следующих года и указывает границы вклада в достижение этих целей [Этот и следующие примеры взяты из: Managing by - and with - Objectives. Studies in Personnel Policy, № 212. The Conference Board. New York, 1968.], ожидаемого от каждого отделения. Затем управляющие отделениями разрабатывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; посредством перекрестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В компании «Генеско» в первую очередь устанавливаются основные обязанности каждого менеджера. По каждой основной обязанности выделяются «ключевые» факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними управляющий и его руководитель совместно устанавливают цели. Затем этим целям придаются соответствующие веса. В других компаниях, например в «Дженерал миллс», настаивают на том, чтобы каждый управляющий указал степень необходимого участия вышестоящего руководителя и других управляющих в достижении его целей.
В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев МБО за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.
Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут периодически оценивать результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Хотя недовыполнение [Автор не отметил, что большинство устанавливаемых целей имеет здесь количественную определенность и поэтому в данном контексте вполне допустимо говорить о недо- или перевыполнении цепей. - Прим. ред.] целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение одних целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе МБО как инструмента планирования и применение МБО в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т. д. Использование МБО дает много преимуществ.
1. Повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. долларов. (Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около 400 тыс. долл. экономии.)
2. Совершенствуется планирование. МБО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.
3. Эффективнее контроль. МБО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов.
4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.