Аналіз інноваційного потенціалу підприємства зв’язку на прикладі ВАТ "Укртелеком", Детальна інформація

Рис. 1 Матриця розвитку інноваційного потенціалу підприємства

По горизонталі відображено рівень використання інноваційних ресурсів (ІР), а по вертикалі — рівень застосування інноваційних процедур (ІПр).

В Україні у ході проведення відповідної оцінки було встановлено таку градацію рівнів використання інноваційних ресурсів, процедур:

0-0,2 — дуже низький;

0,2-0,5 — низький;

0,5-0,75 — середній;

0,75-1 — високий.

Зона І — низькі рівні ІР та ІПр:

Зона II — високий рівень ІПр за низького рівня ІР:

Зона ІІІ — високі рівні ІР та ІПр:

Зона IV — високий рівень ІР і низький рівень ІПр:

У цій зоні, для підприємств, які працюють у циклі реалізації інновації, дана ситуація проблематична для нормальної діяльності, необхідно застосовувати агресивну стратегію швидкого нарощування ІПр, виявити "критичні зони" в ІПр та залучати інвестиції до проектів розвитку процедурної складової, що забезпечує оптимальні умови для максимального використання ІР підприємства;

Як бачимо, процедурна складова інноваційного потенціалу потребує дослідження, формування та розвитку. Тому, запропонуємо деякі заходи, що спрямовані на розвиток чинників процедурного забезпечення інноваційного розвитку.

Для формування високого рівня процедурної складової інноваційного потенціалу перш за все необхідно створити систему управління, за якої творчий процес в організації був би безперервним та стосувався всієї вертикалі управління. Досягти цієї мети можливо лише шляхом перегляду системи мотивації та стимулювання персоналу. Мова йде про синергізм інноваційного менеджменту та управління персоналом. Оскільки ВАТ "Укртелеком" у своїй місії заявляє про прагнення «задовольняти потреби громадян та підприємств України у телекомунікаційних послугах високої якості», то вирішувати проблеми споживачів ця організація може виключно за рахунок нових ідей, адже ринок телекомунікацій досить динамічний. Існує необхідність постійної зміни поглядів, прийняття нових категорій, понять. Лише наявність таких факторів дасть змогу діяти швидше ніж конкуренти ВАТ "Укртелеком". Досліджувана організація повинна поєднувати свої технології з новими можливостями їх застосування і, якщо це не є можливим, вчасно змінювати технології. Зрозуміло, що це під силу лише таким організаціям, менеджмент яких орієнтований на постійну диверсифікацію. При чому доцільно використовувати диверсифікацію не лише на основі власних НДКР, а й шляхом злиття з іншими дрібнішими організаціями, з метою використання їх конкурентних переваг.

Однак, запорукою ефективної реалізації обраної стратегії НДКР є персонал організації. Адже, всі ідеї належать працівникам організації, а не їй самій, як цілісному об’єкту.

Однією з базисних задач менеджменту є виявлення чинників, що блокують інноваційний потенціал організації. До них відносяться:

недовіра вищестоящих менеджерів до ідей, що висуваються знизу;

необхідність значної кількості узгоджень по нових ідеях;

втручання інших підрозділів і відділів в оцінку новаторських пропозицій;

загроза звільнення за допущені в процесі роботи помилки; надмірний контроль за процесом творчості персоналу;

закулісне ухвалення рішень по впровадженню тієї або іншої новаторської пропозиції;

виникнення у вищестоящих керівників «синдрому всезнаючих експертів».

Нівелювати негативну дію цих чинників можна:

надавши творцям ноу-хау необхідний ступінь свободи творчості;