Культура «саду» – дещо видозмінений під впливом американських новацій варіант культури «городу», який має місце на великих підприємствах.
Культура «великих плантацій», що мають три-чотири рівні управління. Характерною рисою таких організацій є постійні новації, в пристосуванні до зовнішнього середовища, гнучкість роботи персоналу.
Культура «ліани» – це зведений до мінімуму управлінський персонал, широке застосування інформаційних технологій, орієнтація на вимоги ринку, висока відповідальність на всіх рівнях, що забезпечує значний ступінь мотивації персоналу.
Модель «косяк риби» – це підприємства, яким властиві висока маневровість та гнучкість відносно змін ринкової кон'юнктури.
Культура «мандруючої орхідеї» – типова модель для різного роду рекламних агенцій і консультаційних фірм, котрі, вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого. Мета – запропонувати єдиний свого роду товар. Ступінь мотивації – низький.
Форми, методи і засоби формування управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декількох напрямків:
вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;
заміна структур механістичного типу на адаптивні;
створення конгломератів;
формування структур майбутнього – модульних і атомістичних організацій.
Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.
Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.
Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.
Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П.Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.
Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984 р., після 60 – років слоуновскої децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.
Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні.
Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою.
Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури.
Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.
Створення конгломератної структури.
Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому – дивізіональна по територіальному принципу, в третьому – матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.
Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ті Ай", "Оліветті", "Самсунг", 'Пеп-Сіко" і ін.
Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що вхдить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.
Формування модульних і атомістичних організацій.
Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уелча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися все вище кожного дня".
Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.
Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.
Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це – спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.
Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.
PAGE
|
Скачати "Дипломна на тему Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ "ЛуАЗ""
