Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ "ЛуАЗ", Детальна інформація

– показник прибутковості власного капіталу. Він означає, що на кожні 100 одиниць вкладеного капіталу отримано, відповідно, 5,19, 8,77, 3,29 грошових одиниць доходу. Даний показник є особливо важливим для акціонерів, оскільки характеризує рівень ефективності використання вкладених ними грошей (на придбання акцій); він також є основним критерієм при оцінці рівня котирування на фондовій біржі акцій підприємства.

– показник прибутковості всіх активів. Цей показник вимірює ефективність використання всіх активів (фінансових і поточних), які є у власності підприємства. Він показує, який прибуток має підприємство в розрахунку на одну грошову одиницю активів. Показник прибутковості на підприємстві, враховуючи економічну ситуацію, досить високий, тому економічно-фінансову ситуацію можна вважати відносно благополучною.

Аналізуючи показники фінансового стану по даних звітності можна зробити наступні висновки:

1.Загальний коефіцієнт ліквідності (покриття) характеризує можливість забезпечити виробничий процес матеріальними ресурсами, оперативно користуватись оборотними коштами, фінансову незалежність від позикових коштів, можливе покриття поточних боргів підприємства без негативного впливу на виробничий процес. Загальний коефіцієнт ліквідності показує, що його значення далеке від оптимального і має тенденцію зниження до критичного, що приведе ВАТ “ЛуАЗ” до повної залежності від позикових коштів.

2.Проміжний коефіцієнт ліквідності характеризує можливість ВАТ погасити борги за рахунок наявних грошових коштів. При значенні фактичному 0,2 при оптимальному 0,7-0,8 вказує, що ВАТ може погасити тільки 20% боргів наявними борговими зобов’язаннями інших підприємств.

Аналізуючи показники фінансово-господарської діяльності можна відмітити, що ВАТ “ЛуАЗ” не забезпечує принцип комерційного розрахунку самостійності, тобто вкладені ресурси не окуплюються прибутком. Підприємство погано забезпечене власними фінансовими ресурсами, які формують як основні, так і обігові кошти. У підприємства у звітному періоді низька платоспроможність, а фінансовий стан його далекий від задовільного.

2.2.Оцінка стану організаційної культури управління.

28 грудня 1995 року рішенням Фонду державного майна України державне підприємство Луцький автозавод перетворене у відкрите акціонерне товариство (ВАТ “ЛуАЗ”).Частина акцій, що залишились в розпорядженні держави складала 81,11%.

Таким чином, ВАТ “ЛуАЗ” є правонаступником державного підприємства “Луцький автомобільний завод”. Розмір статутного фонду складає 18 999 540 грн., кількість проданих акцій – 75 998 160 шт. номінальна вартість однієї акції – 0,25 грн. додаткової емісії акцій не було. Працівникам ВАТ ”ЛуАЗ” та іншим прирівняним особам належить 1 533 400 акцій, що складає 2,02 % статутного фонду. На сертифікатному аукціоні продано 12 823 842 акцій. Що складає 16,87 %.

Кількість акціонерів – 4 118 чол.

Решту акцій в кількості 61 640 918, що складає 81,11 % в результаті відкритого конкурсу викупив концерн “Укрпромінвест” в липні 1999 року.

У своїй діяльності ВАТ ”ЛуАЗ” керується чинним законодавством та своїм статутом.

В товаристві також створено 6 дочірніх підприємств. Дочірні підприємства статутним фондом не наділені, основних засобів на баланс не передано. ВАТ “ЛуАЗ” передав дочірнім підприємствам в користування основні засоби по балансовій вартості станом на 01.03.1997 р., а дочірні підприємства сплачують товариству орендну плату в розмірі амортизаційних відрахувань.

Всі стратегічні рішення, що приймаються підприємством так чи інакше зв’язані з одним з найважливіших показників ринкової економіки – попитом споживачів. Тому вивчення особливостей ринку, особливо в умовах його сучасної інтернаціоналізації, має особливо важливе значення. Звідси випливає велика роль маркетингу в управлінні підприємством.

1.Філософія маркетингу. На даний час на ВАТ “ЛуАЗ” відсутня цілеспрямована маркетингова політика. Немає підрозділу, який би займався вивченням попиту і ринків збуту. Ліквідація Бюро маркетингу з метою економії коштів є показовою і з точки зору відношення керівництва з питань маркетингу. Пріоритетною була і займається виробнича дирекція. Комерційна служба мусить продати те, що вироблено. Тобто покладаються на старий принцип. На всякий товар знаходиться свій покупець. Тісна взаємодія між виробником і покупцем відсутня.

2. Філософія бізнесу. В даний період, в умовах спаду виробництва, не вистачає обігових коштів. Дії вищого керівництва ВАТ “ЛуАЗ” підпорядковані єдиному принципу – робити, що можна аби вижити. Цей принцип не дає змоги працювати на перспективу, вносить елемент хаотичності і в поточну виробничу діяльність, призводить до різних суперечностей в роботі підрозділів. Керівництво підприємства не виробило чіткої філософії бізнесу, котра могла б стимулювати ефективну діяльність. На підприємстві функціонує вертикальна система управління, при якій команди подаються з верхніх ешелонів на нижні і вимагається безумовне їх виконання. Існує певна система контролю за виконанням оперативних рішень. Але постійні функціональні обов’язки працівників, взаємовідносини між підрозділами і окремими працівниками не охоплені контролем. На ВАТ ”ЛуАЗ” в даний час відсутня будь-яка система стимулювання праці. Відсутність прибутків унеможливила матеріальне стимулювання, а відтак не застосовуються і методи морального впливу. Єдине, що ще залишилось, це присвоєння звання “ Ветеран ЛуАЗ ” при досягненні стажу роботи на заводі 20 років і позитивній характеристиці. Але не підкріплене матеріально воно носить досить формальний характер. Підвищити ефективність управління при спрощенні чисельності працюючих керівництво намагається за рахунок впровадження персональних комп’ютерів, в першу чергу в центральній бухгалтерії, комерційній службі та інших підрозділах, хоча і на це не вистачає коштів.

3.Культура управління ВАТ ”ЛуАЗ”. Згідно Статуту товариства стратегічна політика повинна розроблятись, а точніше затверджуватись, загальними зборами акціонерів. Поточне ж керівництво здійснює Правління товариства. З переходом основного пакету акцій до концерну “Укрпромінвест” внесені певні зміни і в структуру управління товариством.. Ліквідовано такий керівний орган, як правління. Введено колегіальний орган управління – Раду директорів. Стратегічну політику тепер буде визначати Спостережна Рада, в якій знаходяться виключно представники концерну “Укрпромінвест”, а поточною політикою керуватиме Рада директорів на чолі з генеральним директором.

Організація виробництва включає в себе форми і методи раціонального поєднання основних елементів виробничого процесу – людей, знарядь і предметів праці в просторі і в часі.

Луцький автозавод розвивався як спеціалізоване підприємство по виготовленню різних видів автомобільної техніки. Почавши з досить великої номенклатури виробів, завод поступово знімав з виробництва продукцію, що не знаходила попиту і нарощував випуск вантажно-пасажирських автомобілів. В період їх найбільшого випуску (16400 шт./рік) коефіцієнт спеціалізації підприємства Ксп=0,95. Незначну частку у виробництві окладом становлять товари народного споживання (ТНС). Таким чином виробництво було масове. Основним принципом організації виробництва був закладений технологічний принцип. Весь виробничий процес був розкладений на основні складові частини по технологічному принципу.

Так чітко визначились основні виробничі процеси:

– холодне штампування деталей;

– зварювальне виробництво;

– механічна обробка деталей;

– гальванічні покриття;

– термічна обробка;

– фарбування;

– складальні роботи на головному конвейєрі.

Виходячи з цього створено і відповідну структуру управління виробництвом. Одні з підрозділів організовані чисто за технологічними ознаками (гальванічна, термічна і фарбувальна дільниці), інші по предметно-технологічному принципу. Наприклад, пресово-кузовний цех виготовляє деталі методом холодного штампування, а також виконує зварювання кузовів; механо-складальний цех виготовляє деталі шляхом механічної обробки і складає окремі вузли автомобіля.

Одним із головних принципів організації виробництва на ВАТ “ЛуАЗ” є принцип пропорційності. Для цього пропускна здатність всіх основних цехів і дільниць узгоджена між собою. А для цього в кожному підрозділі є відповідне обладнання і кваліфікована робоча сила.

Максимальна пропускна здатність при новій завантаженості і роботі в дві зміни складає 18 тис. автомобілів на рік. Ці потенціальні можливості в даний час не реалізовується.