Стратегічне планування, Детальна інформація

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

— визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

— виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

— вивчення існуючого попиту на продукцію;

— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— вивчення запитів потенційних покупців;

— формулювання вимог до виробу;

— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зразка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

— пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності това-рів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких споживчі, економічні й маркетингові.

Етап 6. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні його найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборв проведення необхідних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Фрмування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних плані, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найвважливішим етапом стратегіного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів : ояікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив влаників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у зясуванні її відповідності місії та цілям організації , а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішньго і внутрішнього середовища. Це забезпечує з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого боку – достовірність аналізу вихідної інформації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпеченню успіху діяльності організації. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчили, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середо-, вище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних , керівників обрали стратегію зростання, 35,7% — стратегію обмеженого зростання, 28,6 % — змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для підприємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займаються розробленням стратегії.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рі-: шення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

2.2 Бізнес план як форма стратегічного планування.

Складанню бізнес-плану передує визначення цілей власного бізнесу загалом і бізнес-плану зокрема. При цьому визначаються ділові загальні й особисті цілі, що є основою оцінки успішного бізнесу як особистого успіху підприємця.

Цілі можна розглядати як бажаний стан справ. Як правило, спочатку визначаються загальні цілі, потім виділяються специфічні конкретні, що визначають проміжні етапи в досягненні загальної мети. Останнє допомагає визначити пріоритетність напрямків, їх розподіл за часом. Цілі суб'єктивні й у цьому розумінні вони не можуть бути правильними чи неправильними. Процедура вирішення цього питання відрізнятиметься при плануванні нового і реконструкції діючого підприємства як за складом, так і за змістом використання необхідної інформації.

Для входження в ринок нового підприємства йому потрібні дослідження стану самого ринку і конкретної ринкової ситуації, а для того, щоб обгрунтувати необхідність реконструкції діючого підприємства, останньому, крім того, слід використати об'єктивні оцінки досягнутих результатів діяльності підприємства.

Бізнес-план охоплює як зовнішні, так і внутрішні цілі. Основна зовнішня ціль полягає в тому, щоб запевнити майбутніх партнерів і кредиторів в успіху справи. Головна внутрішня ціль бізнес-плану — бути основою управління підприємницькою діяльністю. Конкретні цілі розкривають зміст і особливості планових заходів, особливості самого підприємства, специфіку його діяльності.

Бізнес-план дає змогу розв'язати цілий ряд завдань, основними серед яких є такі:

— обгрунтування економічної доцільності напрямків розвитку фірми;

— розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності, насамперед обсягів продажу, прибутку, доходів на капітал;

— визначення джерел фінансування обраної стратегії, тобто способів концентрації фінансових ресурсів;