Організація технічного контролю і заходи з підвищення якості продукції на підприємстві, Детальна інформація

державна служба стандартних довідкових даних про властивості речовин і матеріалів.

Управлінські відносини, тобто відносини субординації (підпорядкування) і координації (співробітництва).

Відносини субординації зазвичай характеризуються вертикальними зв'язками від керівника до підлеглих. Зміст цих відносин визначається ступенем централізації і децентралізації функцій і задач управління якістю продукції. На рівні підприємства відносини субординації по управлінню якістю визначаються виробничою структурою підприємства і структурою діючої системи управління якістю. Управлінські відносини базуються на сполученні єдиноначальності, колегіальності, активності членів трудового колективу, на економічних, моральних і матеріальних стимулах.

Відносини координації характеризуються горизонтальними зв'язками між окремими працівниками й організаціями, що вступають у взаємодію заради забезпечення певного рівня якості продукції або його поліпшення.

1.5. Органи управління якістю продукції на підприємстві

При визначенні органів управління якістю продукції потрібно виходити з того, що управління якістю – органічна складова частина загального управління виробництвом, одна з його галузей, одна з його функцій. У силу цього вони не може протистояти один одному. Тому, як правило, управління якістю розвивається і виконується в рамках діючого апарата управління і полягає в більш чіткій і добре організованій діяльності по виявленню потреб, створенню, виготовленню й обслуговуванню продукції.

На рівні підприємства чи об'єднання управління якістю організується одним із двох способів. Перший полягає в чіткому розподілі функцій і задач управління якістю продукції між існуючими підрозділами і працівниками, періодичному перегляді як самих функцій і задач, так і їхнього розподілу заради поліпшення діяльності. При цьому не створюється спеціалізований орган – відділ управління якістю.

Другий припускає на додачу до першого варіанта виділення загальної функції координації і створення спеціального органа – відділу управління якістю. На цей відділ і покладається багато спеціальних функцій управління якістю продукції.

Кожний з цих двох варіантів має свої переваги і свої недоліки.

Зокрема, переваги першого варіанта полягають в тому, що всі учасники виробничого процесу несуть відповідальність за якість. Не виникає почуття того, що хтось за них несе цю відповідальність і повинний вирішувати всі питання, пов'язані з якістю. Недолік полягає в тому, що ряд координуючих функцій ніхто не виконує, ніхто не веде організаційних і методичних питань загального характеру.

Другий варіант позбавлений зазначеного недоліку, проте в працівників підприємства нерідко виникає почуття, що є спеціально виділені люди на підприємстві, які відповідають за якість, отже, вони і повинні вирішувати всі проблеми, пов'язані з якістю.

У будь-якому варіанті загальне керівництво системою управління якістю повинен очолювати керівник підприємства, відповідальний за всю діяльність підприємства і за економічні результати, які в умовах ринкової економіки не можуть бути високими при поганій якості продукції.

2. АНАЛІЗ ПРИЧИН ПОЯВИ БРАКУ ГОТОВОЇ ПРОДУКЦІЇ

У роботі використовуються дані, отримані під час ознайомлення з діяльністю підприємства „Рівненський машинобудівний завод”.

ВАТ „Рівненський машинобудівний завод” було засновано в 1990 році. Основні види діяльності: випуск запасних частин для залізничного і автомобільного транспорту, сільськогосподарської техніки, торгова діяльність, послуги населенню.

Виробнича й економічна стратегія підприємства базується на п’яти основних принципах:

обов'язковість і сумлінність стосовно до кожного партнера;

фірмова гарантія високої якості і добротності кожного виробу і кожної послуги;

орієнтація продукції і послуг на споживача і його запити;

розвиток і удосконалення існуючого виробництва й освоєння нових напрямків діяльності;

закріплення позиції в наявних сферах споживання продукції і завоювання нових ринків.

З чотирьох основних напрямків його діяльності розглянемо проблеми управління якістю одного з них – виробництво запасних частин для залізничних вагонів.

Більш докладно зупинимося на проблемі бездефектного випуску запчастини вагона – закидки люка. ВАТ „Рівненський машинобудівний завод” забезпечує випуск закидок люка тільки для їхнього первісного комплектування (28 штук на кожен вагон). Підприємство заповнило нішу специфічного сегменту ринку з виготовлення закидок як запчастини.

2.1. Діаграма „причини – результати”

Результат процесу залежить від численних факторів, між якими існують відносини типу „причина-результат”. Проконтролювати всі ці причинні фактори неможливо. Навіть якби це було можливим, така робота була б нерентабельною. Якщо додержуватися принципу Парето (діаграма Парето), потрібно стандартизувати два-три найбільш важливі фактори і керувати ними. Але спочатку потрібно виявити ці головні фактори. Це можна визначити методом мозкової атаки, тобто коли збирається група експертів – людей, які мають відношення або знайомі з конкретним процесом і обговорюють сформовану ситуацію. Потім береться одна з найбільш важливих причин і за допомогою діаграми „причини-результати” визначається схема, яка являє собою ланцюг причин і результатів.

Діаграма дозволяє виявити і згрупувати умови і фактори, що впливають на дану проблему. За допомогою цієї схеми можна вирішувати широкий спектр конструкторських, технологічних, технічних, економічних, організаційних, соціальних і інших проблем.

Досліджувана проблема умовно зображується у вигляді прямої горизонтальної стрілки. Причини і фактори, які прямо і побічно впливають на проблему, зображуються похилими стрілками. При аналізі повинні виявлятися і фіксуватися усі фактори, навіть ті, які здаються незначними, оскільки мета схеми – відшукати найбільш правильний і ефективний спосіб вирішення поставленої проблеми, а на практиці досить часто зустрічаються випадки, коли можна домогтися добрих результатів шляхом усунення декількох, на перший погляд несуттєвих причин.

Рис 2.1. Діаграма „причини-результати” для аналізу причин, що викликають збільшення браку готової продукції

Проблема, яка постає, – бездефектне, якісне виробництво запчастин для залізничного вагона. Використовуючи діаграму „причини-результати” (рис. 2.1) можна проаналізувати проблему, виявити і згрупувати умови і фактори, що впливають на невпорядкованість системи управління якістю.

На цій схемі: