Большая игра в Бизнес

Куда бы ни пошли наличные, вам нужен план. Учтите, что я говорю о категориях баланса — активах и пассивах, а не о расходах и издержках, которые указаны в финансовом плане. Возможно, вы в своем бизнесе тратите много денег на такие вещи, как, например, привлечение покупателей. Но вы уже должны были принять это в расчет при составлении проекта отчета о прибылях и убытках. В работе над планом вы определяете, каким бы вам хотелось видеть балансовый отчет в конце следующего года. Если вся наличность будет вкладываться в здания, оборудование и запасы, то ничего не останется для выплаты премий, дивидендов, для выкупа ценных бумаг, уплаты долгов и тому подобного. Но это не значит, что вам не следует увеличивать запасы и вкладывать деньги в здания. Возможно, вы считаете, что наличие больших запасов поможет вам улучшить обслуживание клиентов. А расширение производственных площадей, по вашему мнению, чудесным образом улучшит моральный климат в вашей компании. Тогда обязательно сделайте это. Но в любом случае к вопросу о трате наличных следует подходить очень серьезно.

Деньги не должны исчезать, никогда не должны выпадать из вашего поля зрения. А они будут исчезать, можете мне поверить. Я не имею в виду воровство (хотя при отсутствии плана это весьма вероятно), скорее, наличные будут истрачены на то, что в действительности вам совершенно не нужно и абсолютно бесполезно.

Решите заранее, как вы распорядитесь наличностью. Внимательно оглядитесь по сторонам и определите, какая область деятельности больше всего нуждается в деньгах. Благо возможностей потратить деньги предостаточно: запасы, оборудование, мебель для офиса, машины, да мало ли что еще. После этого составьте план, в основу которого должны быть положены реальные потребности в каждой из областей. И снова постарайтесь получить как можно больше информации от заинтересованных лиц: складских рабочих, инженеров, всех, кто будет пользоваться этими машинами и оборудованием, мастеров и начальников цехов. Именно они первыми почувствуют последствия принятых вами решений, поэтому важно, чтобы они активно помогали готовить эти решения. Не подрывайте то согласие, которого вы добились при выработке общего плана Игры. Это может произойти, если вы забудете спросить ваших работников, есть ли у них все необходимое для Игры.

Пока вы планируете свои действия, всегда держите перед глазами проект балансового отчета и отчета о движении наличности. В декабре и январе мы постоянно работаем с этими документами, считая и пересчитывая цифры, чтобы выяснить, как разные значения повлияют на нашу возможность выплачивать премии, вносить деньги в ЭСОП и выкупать акции у сотрудников. Если с наличностью туго, мы можем, например, повременить с покупкой нового компьютера или с расширением производственных площадей. Можно также подумать над возможностью выбрать такую цель для системы премирования, достижение которой приведет к увеличению ликвидности.

На самом деле существует прямая связь между нашим решением, как тратить наличность, и тем, что запланировано в системе премирования. Оба этих показателя определяют благополучие компании на много времени вперед. До принятия этих решений мы всегда стараемся прийти к общему мнению о том, чего нам недостает и в чем наши слабые места. К середине декабря это общее мнение начинает формироваться. Разрабатывая план капиталовложений и план управления запасами, мы также разрабатываем перечень возможных целей для системы премирования, учитывая при этом мнение всех сотрудников компании. Мы можем уже опробовать формулы, подставляя в них разные цифры, чтобы посмотреть, как это отразится на отчете о прибылях и убытках и балансе. Но мы не принимаем окончательного решения о плановых заданиях до конца года. Для этого нам надо иметь всю информацию. Ведь в следующем году эти цифры станут нашими главными приоритетами. И мы будем стараться изо всех сил достичь этих показателей. Когда мы окончательно их выберем, можно будет сказать следующее: «Это наши основные цифры. Чтобы год стал удачным, надо постараться их достигнуть».

Последний месяц: определяйте систему премирования; выносите окончательный вариант плана на всеобщее обсуждение.

Как я уже говорил в предыдущей главе, система премирования направлена на достижение двух целей — одна вытекает из плана прибылей и убытков, другая — из баланса. Поскольку достижение этих целей требует огромных усилий, необходимо иметь уверенность, что от этого мы становимся сильнее. В результате, прежде чем прийти к окончательному решению, мы тратим много времени на выяснение наших слабых мест.

Наш подход основан на простом утверждении, что в каждом бизнесе есть свои сильные и слабые стороны, недостатки, которые каждый год варьируются. Эти слабые стороны содержат в себе угрозу потери работы. Люди могут работать, выбиваясь из сил, но в результате их работа может подвергаться риску. Так как же свести угрозу к минимуму? Один из способов — использовать систему премирования.

Ставьте перед собой такие цели, которые компенсируют недостатки. Конечно же, вам никогда не удастся изжить их полностью. И ошибок вам не избежать. А преуспевать во всем, за что ни возьметесь, у вас и подавно не получится. Всем нам время от времени полезно попадать в трудные положения. Это — единственный способ чему-то научиться. Поэтому важно не допускать излишней опеки, пусть люди сталкиваются с трудностями, делают ошибки, только это не должно ставить под угрозу их работу. Мы выявляем факторы, представляющие наибольшую угрозу занятости, и выбираем такие плановые задания для системы премирования, чтобы всеобщее внимание было сосредоточено на устранении этой угрозы. Получается, что мы обещаем премию за то, что делаем все необходимое для защиты своих рабочих мест. Каждый год мы устанавливаем зависимость между вознаграждением и нашими недостатками. Мы объявляем: «РАЗЫСКИВАЕТСЯ НОРМА ЗАТРАТ 29 ДОЛЛАРОВ В ЧАС» или «РАЗЫСКИВАЕТСЯ ДВАДЦАТИПРОЦЕНТНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА К КРАТКОСРОЧНЫМ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМ». И если то, что находится в розыске, будет найдено, мы получим очень приличное вознаграждение.

Нет причин, по которым другие компании не могут следовать нашему примеру. Очевидно, что первым шагом должно стать выявление грозящих вашему бизнесу неприятностей. Это делается очень просто: спросите своих сотрудников. Они знают. Они вам все скажут. Постарайтесь, чтобы они рассказали вам, что их больше всего беспокоит.

Что в компании делается плохо?

В чем они уязвимы для конкурентов?

Какие экономические опасности они видят?

Что может поставить компанию на грань риска?

Я уверен, что у вас появится самый полный и исчерпывающий перечень опасностей. Как бы ни сложились обстоятельства, такой список иметь необходимо, потому что он подсказывает, на что обратить внимание или через систему премирования, или любым другим способом. Однако, чтобы превратить угрозу в плановое задание системы премирования, надо сделать еще один шаг: придать ей форму цифр. Надо предложить людям какую-то абсолютную меру, которая не оставит никаких сомнений относительно того, было или не было выполнено плановое задание. У людей должна быть абсолютная уверенность в результате игры поощрений. Они должны знать, что счет ведется точно, справедливо и объективно и что никто не сможет подтасовать результаты. Таким образом, если они побеждают — это их победа. А если не укладываются в норму, винить некого. Не приведи Бог оказаться в такой ситуации, когда до победы по воле случая не хватило самой малости. И мы в затруднении. Если, несмотря ни на что, выплатите вознаграждение, это будет ненастоящая победа. А если не выплатите, это вызовет сильное недовольство. В любом случае вы лишите систему премирования основного смысла. Она перестанет быть стимулом.

Это основная причина, по которой мы никогда не делали качество одним из плановых заданий в рамках системы премирования, хотя низкое качество всегда присутствует в нашем перечне потенциальных опасностей. Мы не знаем, как измерить качество, чтобы потом результаты не стали предметом подтасовки. В результате мы решаем вопрос качества с помощью других программ. А программу поощрений используем для достижения тех целей, которые можно представить в виде цифр финансовой отчетности. Например, раньше мы часто выбирали ликвидность одной из главных целей, потому что люди думали, что надвигается спад в экономике. Это их тревожило больше всего. Поэтому нам нужна была такая цель, благодаря которой мы стали бы достаточно сильными, чтобы пережить серьезный кризис. Чем более ликвидна компания, тем больше гибкость ее тактики в тяжелом экономическом окружении. Кроме того, ликвидность можно измерить с помощью отношения оборотного капитала (включая наличные) к краткосрочным обязательствам. Улучшение этого соотношения и стало одной из наших целей.

Фактически две эти цели подкрепляют друг друга, и, таким образом, с их помощью могут решаться сходные проблемы. Например, несколько лет назад людей беспокоила одна внутренняя проблема — нам не удавалось контролировать наличие запасов деталей и других материалов. Достоверность информации об имевшихся материально-технических запасах упала на 40 процентов. Другими словами, наши данные говорили о том, что необходимые детали есть, но когда мы приходим на склад, там их часто не оказывается. Материальные запасы являются финансовыми активами и, следовательно, категорией балансового отчета, но они оказывают огромное влияние на производство. Если деталей не будет на месте в нужный момент, производство остановится до тех пор, пока вы их не раздобудете. Это повлияет на отчет о прибылях и убытках. Парень, который отвечает у нас за нормативы по издержкам, сказал мне, что у нас было бы значительное повышение производительности труда, если бы удалось достигнуть 95-процентного уровня точности учета запасов. И верно, с увеличением точности увеличились и прибыли. Это было просто невероятно. Мы добились значительного снижения накладных расходов, норма затрат резко уменьшилась. Это также помогло нам выполнить плановое задание по прибылям и убыткам.

Конечно же, во многих случаях самое важное — догадаться, как выразить в цифрах форму такой цели, к которой, по общему мнению, стоит стремиться. Процесс этот аналогичен описанному в HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\stk006.htm" \t "6" главе 6 , где мы обсуждали, как придать цифровую форму различным показателям, чтобы превратить их в стандарты и нормативы. Это целое искусство. Именно им вам придется овладевать в данном случае. Раз вам. известно, что беспокоит ваших служащих и что они хотят получить, можно искать такие стандарты, за достижение которых они смогут бороться. Помещая эти стандарты в систему премирования, вы создаете мощное средство обучения людей. Вы можете использовать азарт Игры, чтобы показать людям, как, достигнув этих финансовых стандартов, они смогут добиться и своих личных целей. И не только ближайших. Вы покажете им, как добиться самых отдаленных целей, как реализовать свои мечты.

Но чтобы сделать это, вам необходимо полностью открыть для людей сам процесс планирования и позволить им самим выбирать свои цели. Тогда вы сможете в течение всего года говорить людям, чтобы они не подводили сами себя. Вам не придется уговаривать сделать то или это ради компании. Вы можете сосредоточить их внимание на том, что представляет для них гораздо большую ценность, чем компания, что выходит за рамки компании,— на их собственной жизни. Они борются за сохранение своего рабочего места; они стремятся к осуществлению своей мечты. И делают это не ради вас. Они работают ради себя, и если не позаботятся о себе сами, то окажутся в большом проигрыше. Наша роль заключается в том, чтобы помочь им выиграть.

Для нас кульминационным моментом всего процесса разработки годового плана Игры является выбор плановых заданий для программы «Стоп-Гутер». Все, что бы вы ни делали, имеет одну цель — расставить все цифры по местам и сказать: «Вот наши самые большие проблемы, а вот как мы будем идти к поставленной цели. Вот наш план, разбитый по месяцам, по которому мы будем работать весь следующий год. Теперь мы сможем справиться с главной нашей угрозой — лишиться работы — и одновременно постараемся осуществить некоторые из своих заветных желаний».

Это обычно происходит в январе, в последнем месяце нашего финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже есть возможность высказать свое мнение относительно всех рассматриваемых плановых заданий, и мы пришли к полному согласию по двум или трем. К этому времени мы достаточно поработали с цифрами, чтобы определить подходящие уровни и соответствующие им выплаты (это описано в HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\stk007.htm" \t "7" главе 7 ). Так что план выплаты заработной платы уже готов, а это последняя часть общего плана Игры. Все части плана объединены в толстой черной тетради большого формата, которую у нас любовно называют «Библия». Обычно мы знакомим всех с копиями новой «Библии» на следующем собрании управляющих. Мы всегда задаем вопросы: «Нравится ли она вам? Не хотите ли что-нибудь изменить?» Иногда приходится вносить кое-какие поправки, хотя мы стараемся провести все обсуждения заранее. Мы предпочитаем не вносить крупных изменений у самого финиша.

ПРИГЛАШЕНИЕ СКЕПТИКАМ

Я уверен, что некоторые скажут: «Ваши плановые задания — это все очень хорошо в теории, но дело в том, что бизнес не может быть настолько предсказуем. Наверняка вы постоянно сталкиваетесь с неожиданными возможностями и проблемами. А что, если у вас появится новый, очень жесткий конкурент и вам придется пересматривать всю систему издержек? Нельзя иметь план, который остается неизменным целый год. В наше время это просто невозможно».

Я бы хотел пригласить всех скептиков посетить один из наших ежемесячных семинаров и поприсутствовать на собрании управляющих. Позвоните нам по телефону: [417] 831-7706. Мы все организуем. Вы посмотрите, как мы прорабатываем отчет о прибылях и убытках, строчка за строчкой. Вы услышите, как люди один за другим отчитываются о проделанной работе, причем цифры, которые они сообщают, отклоняются от запланированных показателей всего на 100 долларов, а то и меньше. Цифры ежемесячного сбыта имеют отклонение не более чем на 5 процентов даже в самый нестабильный год. Честно говоря, даже удивляешься иногда, насколько близки наши показатели к запланированным.

Но даже если и произойдет нечто такое, от чего все наши планы полетят в тартарары, ни в коем случае не меняйте годовой план Игры в середине года. Если план потерпел неудачу, что и произошло с нашим первым планом, лучше совсем откажитесь от него. Или оставайтесь с ним до конца. Изменять план — все равно что менять расположение лунок в самом разгаре соревнований по гольфу. Конечно же, всего не предусмотришь. И наверняка произойдут какие-то непредвиденные события. Несколько лет тому назад, прямо в середине года, у нас появилось совершенно новое дело. Мы этого не ожидали. Оно обошлось нам в кругленькую сумму, а прибыль от нее мы стали получать гораздо позднее. В этот год мы не заработали никаких премий. Одной из причин этого, хотя и не главной, был наш новый бизнес. Мы изменили наш прогноз по сбыту на 4 миллиона долларов, это означало, что нам надо было получить еще 200 тысяч долларов в виде доналоговой прибыли, и лишь тогда мы бы вышли на первый уровень, за который полагалась премия. Но нам до него не хватило 700 тысяч долларов. Вот так. Никогда не меняйте план, какие бы неожиданности на вас ни обрушивались. Что бы ни случилось, держитесь до последнего.

ВОСЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха.

Заключительный этап — это передача плана на рассмотрение совета директоров.

Они устраивают повторный раунд под названием «Что если». Запланированы ли непредвиденные расходы? Где могут подстерегать ловушки? Что, если это не сработает? Что, если это не произойдет? Мы подробно изучаем сдерживающие и уравновешивающие силы. Повторно проверяем рычаги внутреннего контроля. Проверяем, все ли готово для немедленного начала работы. И только после этого мы можем приступить к реализации плана. На последней неделе нашего финансового года мы приходим и говорим: «О'кей, начинается новая Игра».

Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" > Глава 9. Большой сбор