Большая игра в Бизнес

Конечно же, любая игра становится интересной, если ставки все время растут. У нас это происходит еженедельно, по мере приближения конца месяца. Кроме того, благодаря системе премирования это происходит ежемесячно. Поскольку выплаты производятся поквартально, мы можем в первые два месяца немного отстать, но потом наверстать упущенное в течение третьего месяца. Или, если у нас получились великолепные результаты в первом месяце, очень не хочется, чтобы премия ускользнула от нас в следующие два. Так что у нас есть не только по одной Игре в неделю и в месяц, но и по Игре в квартал. Причем в каждый следующий месяц играть становится интереснее, чем в предыдущий.

Но есть и еще кое-что. Не забудьте, ведь мы разработали такую систему премирования, при которой каждый следующий квартал

— мы боремся за увеличение процента годовой премии и

— у нас всегда есть шанс получить часть премии, которую не смогли заработать в предыдущий квартал.

В результате от квартала к кварталу ставки увеличиваются, азарт нарастает и никто не выходит из Игры до самого конца года. Таким образом, у нас появляется еще и годичная Игра.

Все это становится возможным благодаря напей коммуникационной системе, центром которой являются еженедельные собрания. Эта система на протяжении всей Игры обеспечивает каждого из нас самой свежей информацией. Мы постоянно следим за развитием событий.

Если все следят за развитием событий, значит, все готовы играть.

СОВЕТЫ, КАК ПРОВОДИТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОРОШИЕ БОЛЬШИЕ СБОРЫ И КАК НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО ИХ ИСПОЛЬЗОВАТЬ.

Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, очевидно, что для активного вовлечения людей вам необходима система, похожая на нашу. Это вовсе не значит, что она должна быть точной копией нашей системы. Наоборот, ваша система неизбежно будет выглядеть по-другому, и терминологически она будет совсем другой, и оформлена она может быть совсем иначе. Но ведь так и должно быть. Компании такие же разные, как и люди. И ничто так не отличает компании друг от друга, как система общения. Вам необходимо разработать свой язык и стиль. Ими должно быть удобно пользоваться и вам, и вашим сотрудникам. Они должны соответствовать характеру вашего бизнеса.

Кроме того, вам придется адаптировать методы других компаний к вашим условиям, но с таким же успехом вы можете изобрести и свои собственные, новые методы. Взять для примера хотя бы тот случай с президентом транспортной компании, который побывал у нас и проникся твердой решимостью организовать у себя еженедельные собрания по типу наших. Единственная проблема, по его словам, заключалась в том, что 90 процентов работающих в компании постоянно находились в дороге, развозя грузы по всей стране. Их невозможно собрать на еженедельные собрания. (Я посоветовал ему обеспечить их портативными факсами и радиотелефонами.) Я знаю еще одного человека. У него около ста оптовых баз в сорока Штатах. Он пользуется своей собственной версией Игры и совсем не проводит еженедельных совещаний. Вместо этого он сообщает цифры один раз В месяц, высылая на каждую базу полный комплект отчетов о прибылях и убытках, ведь в его бизнесе основная работа проходит именно на этих базах. Сразу же после этого он проводит курс интенсивного обучения. Эта система отличается от нашей, но у него она работает.

РАЗГОВОРЫ

До того как мой отец начал работать в «Интернэшнл харвестер», он был профессиональным игроком в бейсбол. Когда он меня тренировал, то объяснял, что очень важно иметь мгновенную реакцию. Частично это зависело от физической подготовки. Мне приходилось стоять согнувшись, на цыпочках, быть готовым в любую минуту броситься в нужную сторону. Но в то же время я должен был вслух анализировать игру, проговаривать каждую ситуацию, добиваясь предельной сосредоточенности.

Когда в игре от вас потребуется быстрая реакция, такой метод может оказаться очень эффективным. Это один из способов приготовиться к настоящей игре. Тот же метод используется в других видах спорта. В каратэ — это крик. В метании диска — свой особый звук. И в бизнесе есть нечто подобное: Японцы делают это с помощью пения и упражнений. Для нас — это язык финансов и цифр. Это беседы о поглощении издержек, об использовании рабочей силы и так далее. Каков расклад сил? Каковы денежные поступления? Какова норма? Вы ее перевыполняете? Такие вопросы можно услышать постоянно не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, во всех коридорах и даже за пивом после работы. Люди следят за ходом Игры и готовы в любую минуту броситься туда, где они нужны, и сделать то, что необходимо для победы. Это помогает им работать с полной отдачей.

По разговорам я всегда могу определить, каково положение дел в компании. Разговоры о работе — верный признак того, что у людей есть стимул трудиться, им интересно и они заняты своей работой. Разговоры нельзя вызвать специально, нельзя спровоцировать. Если людям не хочется что-то делать, они этого делать не будут. По той же причине невозможно насаждать разговоры силой, хотя можно всячески поощрять их. Некоторые компании пытаются сделать это с помощью утренних пятиминуток. У крупных торговых организаций часто бывают собственные песенки, которые люди напевают перед тем, как отправиться выполнять заказы клиентов. Вероятно, тут лучшим примером является HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\ibmsod.htm" \t "I" IBM (Ай-би-эм), возглавляемая Дж. Уотсоном-старшим. Другие компании стимулируют разговоры, создавая свой собственный язык и культуру. Они изобретают девизы, которые становятся частью образа компании и помогают сосредоточивать внимание сотрудников на достижении общих целей.

Но такие методы могут сработать, если вы заранее подготовили почву, создали атмосферу доверия, если люди знают, почему надо с головой уйти в Игру, и с удовольствием в ней участвуют. Не пытайтесь вызвать разговоры, не создав для этого необходимых условий. Компании, которые так поступают, прибегают к самой жесткой форме насилия. Они используют страх и манипулируют вами, чтобы вызвать определенное поведение. Это не только неправильно, но и бесполезно. Надо сильно захотеть. Разговоры начинаются тогда, когда люди думают о победе, а не об опасности лишиться работы.

У нас разговоры появляются благодаря системе еженедельных собраний, нашим сборам и разборкам Игры. Люди начинают понимать цифры, знакомятся с некоторыми фразами. Раз у нас есть язык, можно им пользоваться. Управляющие могут начинать употреблять такие термины, как «норма расходов», «отношение задолженности к собственному капиталу», «поглощение издержек», «повышение точности учета материальных запасов» и так далее. Очень скоро люди сами начнут пользоваться этими терминами, и начнутся разговоры.

И не только разговоры, но и образование. Вы создаете условия, в которых люди обучаются, сами того не замечая. Повсюду слышатся слова: «дебиторы по расчетам», «отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам». Может быть, кто-то и не сможет сразу понять каких-то слов, но зато будет к ним привыкать. Запоминать. В конце концов наступит такой момент, когда все слова соединятся и обретут смысл. И тогда этот человек воскликнет: «Ну, теперь понятно!» Это происходит под влиянием разговоров. После них обязательно что-то проясняется. Один из управляющих складом сказал мне, что его сотрудники повышают точность учета материальных запасов, потому что начали понимать, как это помогает сборщикам обеспечивать дополнительное сокращение издержек. Такова созидательная особенность разговоров. Разговоры возникают тогда, когда человек знает: то, что он делает, кому-то очень нужно.

Наверняка каждая компания столкнется со своими собственными трудностями при разработке эффективной системы коммуникаций. Если вы хотите получить помощь для преодоления этих трудностей, мой вам совет: для начала объясните суть проблемы вашим сотрудникам и попросите их высказать свои соображения по этому поводу. Кроме того, могу предложить вам кое-что из нашего опыта, накопленного за все эти годы. Может быть, это вам пригодится.

* Проводите собрания регулярно и всегда в одно и то же время.

Самое важное в наших еженедельных собраниях то, что все знают: они начинаются ровно в девять часов утра каждую среду. У нас не бывает такого, чтобы на этой неделе собрание устраиваюсь в четверг в десять тридцать, на следующей - в среду в три часа дня, а потом — снова в девять часов утра. Они всегда проходят в тот же день, в том же месте, в тот же час. Таким образом, люди могут рассчитывать на наше собрание. Они могут планировать свое время. У людей может оформиться привычка ходить на собрания. Им не приходится тратить ни минуты на обдумывание того, где или когда состоится собрание. Все силы они приберегают для Игры.

* Проводите собрания достаточно часто, чтобы иметь возможность держать цифры под контролем.

Я постоянно говорю о наших еженедельных собраниях, но одно время у нас было по одному собранию в две недели. Мы изменили привычную схему, потому что мне показалось, что людям все это надоело. Когда дело доходило до той части собрания, на которой мы обменивались новой информацией, большинству людей было нечего сказать. Это меня страшно злило. Я думал, что они не стараются ничего предпринять, что т все равно. С другой стороны, мне пришло в голову, что мы перестарались. Может быть, нам надо передохнуть. В конце концов я сказал: «Какого черта, давайте собираться раз в две недели». Это была катастрофа. Такое нововведение никому не понравилось, что меня удивило. Казалось бы, люди предпочитают реже бывать на собраниях, но они больше интересовались счетом Игры, чем я предполагал. Эта перемена полностью разрушила привычное положение дел. Две недели — слишком большой перерыв. В промежутках между собраниями мы не знали своих результатов. По некоторым категориям предварительные оценки, сделанные на одном собрании, расходились на 30—40 Процентов в сторону уменьшения по сравнению с реальными результатами, которые появлялись в отчетах в конце месяца. На моих глазах росла стена отчуждения между цехами. Люди начали винить друг друга в своих проблемах. Прекратились разговоры. Это был огромный шаг назад. Мы начали терять равновесие. Поэтому вернулись к нашей прежней практике.

Я не говорю, что проводить собрания раз в две недели — плохо. Для других компаний это как раз то, что надо, но для нас это было большой ошибкой. Урок, который из этого следует: установите раз и навсегда определенный порядок, который позволяет вам держать цифры под контролем, и всегда придерживайтесь его.

* За каждой строчкой в отчете о хозяйственной деятельности должен стоять конкретный человек.

Главное преимущество Большого сбора заключается в том, что он гуманизирует бизнес. Он уничтожает невидимого врага, которого зовут «они». «Они мало платят», «у них цель — заставить нас работать», «они не знают, что делать». Невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он сеет подозрения, невежество и разобщенность. Надо обнаружить и устранить его, пока он не устранил вас. Мы устраиваем на него облаву при любом удобном случае.

Один из способов борьбы против этого невидимого врага — поделить ответственность между людьми за все финансовые показатели. Сделать так, чтобы за каждой строчкой и цифрой стоял конкретный человек. Когда утром в среду мы приходим в зал, новые цифры нам сообщают не «они». Пэм рассказывает нам о соблюдении графика, Джеф — о сбыте, Айрин выступает по вопросам производства. Поэтому мы реагируем совсем не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные просто из бухгалтерии. Когда «они» сообщают плохие новости, мы злимся. А вот когда о том же самом говорит наша Айрин, мы спрашиваем, не нужна ли ей какая-нибудь помощь. Тут действуют личные связи. Нам хочется поддержать друг друга. Когда один из нас оступается, другой подходит и помогает ему или ей подняться.

Чтобы такие связи возникли, надо очеловечить финансовый отчет. Это значит — выполнить все те рекомендации, которые описаны в HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\stk005.htm" \t "5" главе 5 . Разбейте основные статьи отчета о прибылях и убытках на контролируемые элементы, а затем назначьте ответственными за каждый из них сотрудников компании. Человек будет отвечать за сообщение показателей по своей статье на наших собраниях. В большинстве случаев этот человек является управляющим того подразделения, от чьей работы зависит этот показатель. Если большинство ваших сотрудников работает на производстве, пусть представитель именно этого подразделения рассказывает об издержках производства. Если большинство людей связаны со сбытом, возложите ответственность на кого-нибудь из этого подразделения. Главное — чтобы люди связывали цифры с теми, кто за них отвечает. Кроме того, необходимо по возможности расширять круг ответственных лиц. Проследите, чтоб они были в каждой отрасли бизнеса.

* Подключайте к работе каждого, кто может быть полезным.

Наши еженедельные собрания открыты для всех служащих компании, но обычно у тех, кто приходит на них, есть своя особая причина. Или им надо сообщить какую-то цифру, или рассказать что-то новое, или просто очень важно видеть, что там происходит. Большинство из них — это управляющие среднего или высшего звена, которые отвечают за целые подразделения. С другой стороны, мы не хотим какой-то исключительности. Вокруг собраний не должно быть никаких тайн. Они должны быть привычной частью местного пейзажа. Поэтому мы взяли себе за правило приглашать множество людей. Иногда они жалеют, что пришли. Время от времени управляющий приводит на собрание бригадира какого-нибудь цеха. И тогда мы сразу понимаем, что в докладе есть плохой показатель. Вот управляющий и решил позвать ответственного, чтобы тот объяснил причину отставания. Это создает небольшой стимул никогда не допускать плохих показателей.

* Собрание должно иметь раз и навсегда определенную структуру, но не быть скучным.