Принципы организации управления фирмой

1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической системой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, применение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования организации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями.

2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в периоды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой степени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме того, существует проблема именно по вопросу, что же должно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и нуждается в периодической перестройке.

3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддерживается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрасли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изменения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выходом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в технологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли замедлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост.

4. Если фирма построена по принципам организмической системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии перегруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый механизм для достижения целей и объединения работников в организмическую систему, целеустремленную группу.

5. Некоторые утверждают, что рост размеров компании должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполненном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организации. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в основном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленческих информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организационных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформальности процессов и структур в предпринимательской фирме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в работах Астонской группы, рассматриваемых ниже.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Часто предполагается, что подобные работы отличаются от классического подхода отрицанием единственности «наилучшего» типа организации. Но разве применение классического подхода не ведет к построению различных организационных форм? Поэтому более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополнительные критерии. В частности, они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш (США) в их ситуационной теории организации.

По Лоуренсу и Лоршу, важным критерием целесообразности организационного разделения функций, например разработки новой продукции и маркетинга, является степень необходимой дифференциации этих видов деятельности. Но вернемся к их работе. Целью их исследования было «выявить те организационные характеристики, которые позволяют фирмам эффективно действовать в условиях изменений внешней среды, различных по характеру и темпам».

Исследование Лоуренса и Лорша, проведенное в 1969 г., охватывает:

1) шесть фирм по производству пластиков, вынужденных постоянно вводить новые продукты, поскольку отрасль развивается быстрыми темпами;

2) две фирмы по производству фасованных продовольственных товаров. Отрасль характеризуется средней степенью стабильности;

3) две фирмы по производству стандартных контейнеров. Условия производства изменяются медленно.

Первые шесть фирм, действуя в условиях изменяющейся технологии, были вынуждены постоянно вводить новшества. Такие условия, считают Лоуренс и Лорш, делают процесс принятия решений более рискованным, так как информация и причинные связи менее ясны, а обратная связь по результатам объективно запаздывает. Более конкретно при таких обстоятельствах процесс принятия решений в области исследований и разработок крайне неопределенен. Причем неопределенен в значительно большей степени, чем в области маркетинга, хотя процесс принятия решений в маркетинге, как правило, характеризуется более высокой степенью неопределенности, чем в производстве.

По Лоуренсу и Лоршу, чем больше сферы научных исследований и разработок (НИиР), маркетинга, производства различаются по степени неопределенности процесса принятия решений, связанной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы. Структура является дифференцированной в той мере, в какой она предусматривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. В данном случае функции были дифференцированы по следующим признакам:

а) формализованность организационной структуры, которая оценивается по числу уровней управления, соотношению числа руководителей и подчиненных, количеству действующих правил, детальности контроля и т. д. Чем выше неопределенность, тем менее формализована структура. Так, НИиР должны иметь наименее формализованную структуру, тогда как маркетинг и производство - более формализованную, причем маркетинг - менее формализованную, чем производство;

б) межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей (см. теорию Фидлера);

в) временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, служба НИиР занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела;

г) цели. Чем больше различаются НИиР, производство и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

Лоуренс и Лорш установили, что в высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со средней и низкой эффективностью. Другими словами, дифференциация организационных характеристик подразделений НИиР, производства и маркетинга в наибольшей степени соответствовала различиям в степени неопределенности их задач именно в «наилучших» из шести фирм по производству пластиков. Эффективность фирм оценивалась по следующим показателям:

1) изменения прибыли за последние пять лет;

2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;

3) доля новых изделий в текущих продажах за последние пять лет.

Лоуренс и Лорш делают следующий вывод: «Все это предполагает, что достижение степени дифференциации, согласующейся с требованиями внешней среды, связано со способностью организации эффективно взаимодействовать с внешней средой». Чем больше функции и организационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.

Кроме того, Лоуренс и Лорш считают также, что компании в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Две наиболее эффективные из шести фирм по производству пластиков и в самом деле достигли самой высокой степени интеграции и в то же время были наиболее дифференцированными. Таким образом, исследователи заключают, что для успеха требуются как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции.

В отношении четырех фирм по производству продовольственных товаров, функционирующих в более стабильной и однородной внешней среде, Лоуренс и Лорш также установили необходимость в высокой степени интеграции, однако более формализованная и менее дифференцированная организация в данном случае оказалась более эффективной. Отсюда они делают вывод, что при относительно стабильных и однородных внешних условиях более действенной является высоко структуризованная организация. Таким образом, их выводы подтверждают точку зрения Бернса и Столкера.

Для двух фирм - производителей контейнеров самым важным было обслуживание заказчиков, поэтому им требовалась тесная координация между производством и сбытом. Для фирм по производству пластиков и фирм по производству продовольственных товаров внедрение нововведений имело большое значение, и потому наибольшую важность имело достижение координации между подразделениями НИиР, маркетинга и производства. Для усиления интеграции применялись различные методы. Фирмы по производству контейнеров могли просто полагаться на иерархию полномочий, непосредственное руководство и документооборот. В фирмах по производству продовольственных товаров, нуждающихся в большей дифференциации, требовались более сложные методы интеграции: например, специально назначенные интеграторы, временные межфункциональные бригады. Фирмы по производству пластиков нуждались в наиболее paвитой системе интеграции, основные черты которой Лоуренс и Лорш описывают следующим образом.

1. Лица, ответственные за интеграцию (например, управляющие продуктами, руководители проектов, производственные контролеры и т. д.), должны:

а) иметь высокий личный авторитет (считаться заслуживающими доверия, технически компетентными), что увеличивает их влияние;

б) оцениваться и вознаграждаться за общие результаты тех групп, которые они координируют;

в) занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную позицию между подразделениями, которые они координируют, с тем, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;