Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Библиотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
г) иметь официально признанный статус.
2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который является наиболее компетентным и располагает всей необходимой информацией. Вообще, чем выше неопределенность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерархии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциации, связанной со стабильностью внешней среды, интеграция должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.
3. «Конфронтация» (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мнению) представляется наилучшим способом разрешения конфликта.
Кроме того, Лоуренс и Лорш отмечают следующее:
а) выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции;
б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных решений;
в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнорируя роль дифференциации в повышении эффективности процесса принятия решения.
По поводу работы Лоуренса и Лорша можно сделать ряд замечаний.
1. Выло ли различие в относительном уровне интеграции и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? Из всех факторов, определяющих эффективность фирмы, только ли эти - дифференциация и интеграция - настолько важны? И не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? Развивающаяся организация будет привлекать больше способных людей, чем организации, находящиеся в застое или состоянии спада. Более того, развитие само по себе уменьшает внутренние конфликты, так как существует больше возможностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других. Лоуренс и Лорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие для установления причинной зависимости. Так, например, последовательность может быть следующей: правильная рыночная стратегия ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стремящихся к самостоятельной работе и в то же время готовых в полной мере сотрудничать с другими при благоприятных условиях. Существует так много работ, в которых какой-то один фактор объявляется причиной успеха и в то же время игнорируется роль правильной кадровой я рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не являются ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. Другим усложняющим дело фактором является выбор метода расчета эффективности; различные способы взвешивания, вероятно, могут привести к различным ответам.
2. Работа основана на изучении лишь десяти компаний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности. Кроме того, опросы проводились лишь среди управляющих, а рядовые работники игнорировались.
3. Авторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнения фирм из выборки. При отсутствии абсолютных стандартов остается неясным, что же будет означать высокая интеграция и дифференциация применительно к другим, необследованным фирмам.
4. Недостатком методики этого исследования является возможность отождествления субъективного восприятия управляющих с действительностью. Так, например, из заявления менеджеров о том, что они устраняют разногласия с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности.
5. Хотя Лоуренс и Лорш пишут, что их работа согласуется с позицией Бернса и Столкера, все же создается впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему рекомендации ослаблять формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений.
6. Центральным вопросом для концепции Лоуренса и Лорша является способ измерения степени неопределенности внешней среды. Они измеряют неопределенность в сферах НИиР, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу четкости должностных требований, степени трудности выполнения порученной работы и продолжительности периода времени до получения обратной связи по результатам. Хотя высшему руководству и объясняли цель вопросов, все же остается неясным, получили отражение в их ответах объективные условия внешней среды или же какие-то другие обстоятельства.
Г. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей критикуют шкалу Лоуренса и Лорша, с помощью которой они пытаются оценить неопределенность внешней среды. Они указывают, что надежность и обоснованность этого способа измерения не была установлена. Кроме того, оценки для каждой функции были получены путем суммирования оценок ответов на все вопросы, относящиеся к данной функции, хотя вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не являются внутренне взаимосвязанными. Следовательно, нельзя интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. По-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки неопределенности внешней среды, дифференцированные для подразделений маркетинга, производства и НИиР, недостаточно надежны. Еще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Лоуренса и Лорша, с более «объективными» оценками неопределенности внешней среды, основанными на данных об изменении объемов продаж, доходов, затрат на производственное оборудование и расходов на НИиР - как в отдельной фирме, так и по всей отрасли. Корреляция между этими «объективными» оценками и оценками по шкале Лоуренса и Лорша оказалась слабой и противоречивой. Хотя по идее корреляция между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационная неопределенность, которую измеряли Лоуренс и Лорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ
Хотя организация может и не быть производственной, все же любая организация применяет определенную технологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Ч. Перроу попытался выразить взаимосвязь между технологией и организацией через взаимодействие между ее сотрудниками. Перроу считает, что организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий».
1. Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в которой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необычными?
2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опираться на интуицию и догадки. Другими словами, разрешимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы?
Организации, соответствующие сектору 4 на рис. 34, имеют мало исключительных случаев или проблем, и даже эти случаи поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 2, встречаются с большим числом исключительных случаев, которые не поддаются анализу и должны решаться на основе интуиции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также не поддающихся анализу.
Поиск (проблемы не поддаются анализу)
Мало исключительных ситуаций Машиностроение Нерутинные Много исключительных ситуаций
1 2
3 4
Рутинные Проектные организации
Поиск (проблемы поддаются анализу)
Рис. 34
Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными переменными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации могут переходить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, организации должны изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать лежащей в ее основе технологии. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу, рутинны и должны обладать:
2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который является наиболее компетентным и располагает всей необходимой информацией. Вообще, чем выше неопределенность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерархии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциации, связанной со стабильностью внешней среды, интеграция должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.
3. «Конфронтация» (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мнению) представляется наилучшим способом разрешения конфликта.
Кроме того, Лоуренс и Лорш отмечают следующее:
а) выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции;
б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных решений;
в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнорируя роль дифференциации в повышении эффективности процесса принятия решения.
По поводу работы Лоуренса и Лорша можно сделать ряд замечаний.
1. Выло ли различие в относительном уровне интеграции и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? Из всех факторов, определяющих эффективность фирмы, только ли эти - дифференциация и интеграция - настолько важны? И не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? Развивающаяся организация будет привлекать больше способных людей, чем организации, находящиеся в застое или состоянии спада. Более того, развитие само по себе уменьшает внутренние конфликты, так как существует больше возможностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других. Лоуренс и Лорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие для установления причинной зависимости. Так, например, последовательность может быть следующей: правильная рыночная стратегия ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стремящихся к самостоятельной работе и в то же время готовых в полной мере сотрудничать с другими при благоприятных условиях. Существует так много работ, в которых какой-то один фактор объявляется причиной успеха и в то же время игнорируется роль правильной кадровой я рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не являются ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. Другим усложняющим дело фактором является выбор метода расчета эффективности; различные способы взвешивания, вероятно, могут привести к различным ответам.
2. Работа основана на изучении лишь десяти компаний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности. Кроме того, опросы проводились лишь среди управляющих, а рядовые работники игнорировались.
3. Авторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнения фирм из выборки. При отсутствии абсолютных стандартов остается неясным, что же будет означать высокая интеграция и дифференциация применительно к другим, необследованным фирмам.
4. Недостатком методики этого исследования является возможность отождествления субъективного восприятия управляющих с действительностью. Так, например, из заявления менеджеров о том, что они устраняют разногласия с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности.
5. Хотя Лоуренс и Лорш пишут, что их работа согласуется с позицией Бернса и Столкера, все же создается впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему рекомендации ослаблять формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений.
6. Центральным вопросом для концепции Лоуренса и Лорша является способ измерения степени неопределенности внешней среды. Они измеряют неопределенность в сферах НИиР, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу четкости должностных требований, степени трудности выполнения порученной работы и продолжительности периода времени до получения обратной связи по результатам. Хотя высшему руководству и объясняли цель вопросов, все же остается неясным, получили отражение в их ответах объективные условия внешней среды или же какие-то другие обстоятельства.
Г. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей критикуют шкалу Лоуренса и Лорша, с помощью которой они пытаются оценить неопределенность внешней среды. Они указывают, что надежность и обоснованность этого способа измерения не была установлена. Кроме того, оценки для каждой функции были получены путем суммирования оценок ответов на все вопросы, относящиеся к данной функции, хотя вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не являются внутренне взаимосвязанными. Следовательно, нельзя интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. По-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки неопределенности внешней среды, дифференцированные для подразделений маркетинга, производства и НИиР, недостаточно надежны. Еще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Лоуренса и Лорша, с более «объективными» оценками неопределенности внешней среды, основанными на данных об изменении объемов продаж, доходов, затрат на производственное оборудование и расходов на НИиР - как в отдельной фирме, так и по всей отрасли. Корреляция между этими «объективными» оценками и оценками по шкале Лоуренса и Лорша оказалась слабой и противоречивой. Хотя по идее корреляция между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационная неопределенность, которую измеряли Лоуренс и Лорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ
Хотя организация может и не быть производственной, все же любая организация применяет определенную технологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Ч. Перроу попытался выразить взаимосвязь между технологией и организацией через взаимодействие между ее сотрудниками. Перроу считает, что организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий».
1. Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в которой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необычными?
2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опираться на интуицию и догадки. Другими словами, разрешимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы?
Организации, соответствующие сектору 4 на рис. 34, имеют мало исключительных случаев или проблем, и даже эти случаи поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 2, встречаются с большим числом исключительных случаев, которые не поддаются анализу и должны решаться на основе интуиции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также не поддающихся анализу.
Поиск (проблемы не поддаются анализу)
Мало исключительных ситуаций Машиностроение Нерутинные Много исключительных ситуаций
1 2
3 4
Рутинные Проектные организации
Поиск (проблемы поддаются анализу)
Рис. 34
Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными переменными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации могут переходить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, организации должны изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать лежащей в ее основе технологии. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу, рутинны и должны обладать: