Большая игра в Бизнес

Вот чего можно добиться с помощью акционерного капитала. Он позволяет оплачивать труд ваших людей таким образом, чтобы не затрагивать основную структуру себестоимости продукции и производства. В результате издержки на оплату рабочей силы у вас будут гораздо ниже, чем у конкурентов. Это означает, что вы защищаете рабочие места и при этом даете возможность вашим служащим получать крупные вознаграждения за отличную работу. Это похоже на нашу систему выплаты премий в рамках «Стоп-Гутер», но только лучше. Имея акции, вы можете использовать силу приращения чисел. Вы можете выплачивать большие вознаграждения; вы можете обеспечивать более высокий уровень образования. Вы можете Показать человеку, который зарабатывает 8 долларов в час, как увеличить зарплату до 20 долларов в час, вкладывая деньги в самого себя.

Так почему же все компании не делают акции доступными для своих служащих? Если преимущества так велики, а затраты так малы, то, казалось бы, все, кроме самых ограниченных владельцев компаний, должны начать распределение акций. Но все происходит наоборот. Всем известно, что компании, которые распределяют акции среди своих сотрудников, скорее исключение, чем правило.

Несомненно, жадность играет в этом не последнюю роль, правда, следует учитывать, что на первом месте — невежество. Ведь вы не обеднеете, если начнете выделять своим служащим какую-то долю акций — спросите об этом хотя бы у Сэма Уолтона, одного из богатейших людей Америки. Я подозреваю, что более сильным фактором, чем жадность, в данном случае является страх. Большинство владельцев и директоров компаний не хотят отдавать акции, потому что боятся таким образом рассекретить какую-то информацию. По причинам, названным в главе 5, посвященной системе открытого управления. И это по-своему не лишено логики. Нет никакого смысла раздавать людям акции, если они не понимают их истинной стоимости. Система открытого управления — вот самый лучший способ превратить распределение акций среди ваших сотрудников в огромное преимущество для компании. Но если вы боитесь открытости, лучше оставьте акции себе. У вас будет предостаточно проблем и без злобной и невежественной массы работающих на вас акционеров.

Но, помимо жадности и страха, есть три убедительных аргумента против распределения акций среди сотрудников компании. Я часто слышу их от людей, которые, раздав акции своим работникам, впоследствии очень сожалели об этом. Хотя бы уже по одной этой причине следует рассмотреть названные аргументы.

Довод 1 против распределения акций между своими сотрудниками: люди это не оценят.

Чаще всего я слышу эту жалобу от владельцев тех компаний, которые уже имеют печальный опыт выделения своим сотрудникам доли в акционерном капитале. Они совершенно правы. Работники не могут по достоинству оценить акции, ведь вы не учите их бизнесу. Вы не сможете заставить людей думать и поступать по-хозяйски, сунув им в руки какие-то листочки бумаги. Возможно, ваши сотрудники сами захотят иметь акции. Они могут даже потребовать их. Многие люди путают акционерный капитал с залогом. Виной тому один из мифов, возникший еще в восьмидесятых годах. Но акции не будут служить материальным стимулом, если люди не знают, как повысить их стоимость. Они даже могут впасть в озлобление и цинизм, если акции, как по мановению волшебной палочки, не сделают их богатыми. И тогда вы проклянете день, когда их раздали. Чувство хозяина появляется из чувства ответственности. Люди должны определить, кто они.

Довод 2 против распределения акций между своими сотрудниками: пусть люди сами вкладывают деньги во что хотят.

Некоторые люди, не согласные с практикой выделения своим сотрудникам их доли в акционерном капитале, предлагают другие альтернативы. Они говорят, что создание акционерной собственности работников (ЭСОП) является по своей природе средством размещения капитала. Тогда почему бы не раздать служащим те деньги, которые вы собираетесь вложить для них в ЭСОП, и не позволить им вложить деньги туда, куда им угодно? Платите им более крупные премии. Создайте фонд 401 (К), который позволяет отложить выплату подоходного налога на вложенные в него деньги, пока владелец не решит их изъять. А если уж им так хочется завладеть акциями, они могут приобрести акции других компаний — например, той же «Уолмарт». Они могут вложить капитал в различные предприятия, вложить деньги в другие виды ценных бумаг. Когда вместо акций вы даете людям деньги, вы даете им независимость, контроль и безопасность. Вы позволяете им следовать первому правилу благоразумного инвестирования: никогда не кладите все яйца в одну корзину.

Это интересный аргумент, но совершенно неверный. На самом деле вопрос стоит так: могут люди или не могут вкладывать деньги в акции тех предприятий, где они работают? ЭСОП для сотрудников — это не просто средство размещения капитала, так же как и дом — это не просто жилье. Когда люди вкладывают деньги в другие компании, они стремятся к получению хорошей прибыли. Когда же они вкладывают деньги в свою собственную компанию, они берут обязательство. Они меняют отношение к работе. Они стремятся поймать свою синюю птицу. Кроме того, очень вероятно, что вы не сможете позволить себе дать им столько денег, сколько они сумеют заработать на акциях компании. Вы-то будете платить им обычными долларами, которые в конечном счете изымаются из доходов компании. Акционерные доллары обладают гораздо большим потенциалом благодаря силе приращения чисел. Если же вы попытаетесь выплатить им такие суммы из дохода предприятия, то очень скоро доведете свою компанию до банкротства.

Довод 3 против распределения акций между своими сотрудниками: это делит компанию на оппозиционные группы.

И наконец, есть еще один аргумент, доказывающий, что акции являются причиной возникновения разногласий. Те, кто за открытую распродажу акций, ополчатся против тех, кто за распределение акций внутри компании, и обе эти группировки будут питать злобу к тем, кто захочет поддерживать статус-кво. Начнутся столкновения противоположных интересов. Люди забудут о своей работе. Управляющие не могут стать хорошими хозяевами, а из хозяев не получится хороших управляющих. Вот какие приводятся аргументы.

В этом есть рациональное зерно. Считается, что мысли об акциях затуманивают рассудок человека. Был у нас один управляющий, который имел много акций. Он вел себя так, будто это его плантация, а сотрудники — его рабы. В конце концов его действия зашли слишком далеко, и ему пришлось уволиться. Но ведь почти всегда все возникающие проблемы сводятся к конкретным людям. Дело не в акциях, они только предлог.

На самом деле я пришел к выводу, что акции оказывают совершенно противоположный эффект. Они позволяют людям отбросить мелочность и видеть Общую картину. Они помогают в разрешении конфликтов, без которых бизнес просто немыслим. Не будь акций, очень легко погрязнуть в мелочных разногласиях. Имея акции, всегда можно сказать: «Эй, опомнитесь, жизнь прекрасна! Подумайте, по какому ничтожному поводу вы ссоритесь. Не забывайте о деле. Посмотрите, чего вы лишитесь, если не придете к окончательному решению».

КАК РАСПРЕДЕЛЯТЬ АКЦИИ

Если вы все же решите распределять акции среди сотрудников, знайте, что для этого существует очень много способов. И каждый из них имеет свои строгие правила. Когда мы только начинали, думали раздать акции всем, кто пришел работать в Эс-ар-си. Потом обнаружили, что это можно было сделать только при условии открытой продажи акций. Это стоило бы нам гораздо больших денег, чем у нас было в тот момент. Кроме того, это могло подвергнуть нас таким опасностям, с которыми мы бы в то время не справились. (Например, что, если бы один из наших конкурентов вдруг замыслил взять нас под контроль?) Поэтому мы начали искать другие способы предоставить нашим сотрудникам возможность получить свою долю ценных бумаг. В конце концов мы придумали три таких способа.

эсоп

Если человек занят на работе в Эс-ар-си в течение полного рабочего дня и проработал один год, он становится участником траста ЭСОП. В свою очередь, траст ЭСОП является единственным владельцем крупного пакета акций в Эс-ар-си. На 1 января 1992 года ему принадлежал 31 процент акций. (А начиналось все с 3 процентов, и эта цифра ежегодно растет.) Период наделения имуществом длится семь лет, как положено по закону. Столько времени вы должны оставаться в трасте ЭСОП, прежде чем у вас появится право получить при увольнении 100 процентов стоимости ваших акций.

Роль ЭСОП может значительно измениться в зависимости от особенностей компании. В Эс-ар-си мы используем ЭСОП, чтобы все наши сотрудники разделили с нами и финансовый риск, и материальные преимущества, связанные с владением собственностью: стоимость одной акции ЭСОП падает и возрастает точно так же, как если бы это была одна из акций, непосредственно принадлежащих Эс-ар-си.

Хотя акции ЭСОП формально не имеют права голоса в компании, у траста есть все законные права владельца акций, и права эти весьма значительны. ЭСОП управляется комитетом в составе пяти человек, трое из которых назначаются советом директоров Эс-ар-си. Двое остальных выбираются — один от сотрудников на почасовой оплате, другой — от штатных сотрудников компании.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ РАСПРОДАЖИ ЦЕННЫХ БУМАГ

Время от времени мы тоже предоставляем своим сотрудникам возможность приобрести акции на специальных распродажах. Такие распродажи разрешены в некоторых штатах, чтобы помочь служащим обзавестись собственностью. По закону штата Миссури и федеральному закону вы можете получить освобождение от регистрации ценных бумаг, предложенных к продаже своим служащим, если все они (или почти все) постоянно проживают в этом штате. Такое освобождение позволяет вам продавать акции непосредственно вашим служащим, не прибегая к публичным торгам. Акции могут приобретаться неограниченным числом людей при условии, что они работают в вашей компании полный день и постоянно проживают в данном штате или имеют специальные льготы.

Первую такую распродажу мы провели в 1986 году, выпустив 170 тысяч акций общей стоимостью в 500 тысяч долларов. Чтобы обеспечить максимальное количество участников, мы поделили распродажу на этапы. Во время первого этапа люди могли купить от 200 до 450 акций. Когда оказалось, что не все эти акции были распроданы, мы перешли ко второму этапу, на котором можно было купить до 9555 акций. Была также и третья стадия, но до нее мы не дошли. Все акции разошлись на первом и втором этапах. Мы даже Продали несколько акций рабочим с почасовой оплатой. Один парень вложил в акции все свои сбережения. Он сделал ставку на самого себя и правильно поступил. В следующие пять лет стоимость его акций возросла на 216 процентов, с 8 долларов 45 центов до 18 долларов 30 центов за акцию.

В ТОТ ГОД МЫ РЕШИЛИ НЕ ПОЛУЧАТЬ РОЖДЕСТВЕНСКУЮ ПРЕМИЮ

Настоящая проверка полученных знаний начинается тогда, когда, опираясь на эти знания, вам приходится принимать реальные решения. Мы столкнулись с одним из таких случае г, в ноябре 1989 года. Именно в тот год людям пришлось решать, что лучше: защитить акции или получить рождественское вознаграждение,

Мы не получали премий в нервом и во втором кварталах, но это было в порядке вещей. Иной раз и полгода может уйти на то, чтобы только приблизиться к достижению плановых заданий, если они выбраны правильно. Потом, уже в конце октября, стало ясно, что и за третий квартал мы никакой премии не получим — в первый раз за все время. Премия за третий квартал выплачивается в конце ноября, как раз для покупки рождественских подарков, поэтому вполне понятно, что люди были огорчены этой потерей. Мы недовыполнили план по показателю отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам всего на одну сотую процента, и это было обиднее всего.

Собрались все мастера и потребовали личной встречи со мной. Рабочие были недовольны. Они упорно трудились целый год, изо всех сил стараясь выполнить новый заказ, который мы получили совершенно неожиданно. Мастера подбадривали их, обещая, что в конце квартала будет хорошая премия. А теперь — пожалуйста, никакой премии. Что мастерам оставалось делать? Как уговорить людей работать до конца года на голом энтузиазме?

Я их выслушал и сказал: «Я все понимаю и не меньше вас хочу, чтобы у рабочих была моральная и материальная заинтересованность. Если хотите, мы можем закрыть глаза на недовыполнение плана и выплатить премию. Мы обязательно выполним план в четвертом квартале, для этого есть все шансы. Поэтому мы можем в ноябре авансом заплатить за февраль, и пусть у людей будут деньги, чтобы отпраздновать Рождество.

Но вы со своими рабочими должны как следует подумать, прежде чем примете мое предложение. Если и в четвертом квартале по каким-то причинам план не будет выполнен, мы лишимся тех денег, которые будут уже выплачены. Вам придется вернуть эти деньги. А откуда их взять? Знайте, они будут взяты из прибыли. Если это произойдет, стоимость акций останется такой же, как и в прошлом году. И запомните, каждый доллар в прибыли после уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбирайте сами. Мы можем заплатить премию сейчас или подождать, пока мы ее заработаем. Решайте».

Всю следующую неделю в компании велись ожесточенные споры. Обычно начальнику производства требовалось всего пять минут, чтобы дойти до своего кабинета. Теперь ему не хватало и получаса. Люди все время останавливали его, спрашивали, что он думает, просили помочь разобраться с цифрами. Все пытались вычислить вероятность выполнения плана в четвертом квартале.

Когда неделю спустя мастера снова собрались у меня, я спросил их, какое принято решение. Они рассказали, что провели опрос общественного мнения. Около 40 процентов рабочих хотели получить премию; среди них в основном были молодые люди, которые работают в компании недавно и не имеют большого количества акций. Остальные 60 процентов решили ждать, пока премия будет заработана честным трудом. «Так что же вы решили?» — спросил я. Они хотели, чтобы окончательное слово было за мной, и я сказал: «Ни в коем случае. Ведь вам придется потом расхлебывать все последствия». Сотрудники единодушно проголосовали против премии.