Большая игра в Бизнес

Обычно наши собрания длятся полтора часа, за это время мы успеваем охватить уйму вопросов, и все-таки людям не становится скучно. Это достигается наличием простой структуры, которая никогда не меняется. При этом мы стараемся сделать содержание интересным, а собрание — динамичным. Обычно я начинаю с коротких комментариев, чтобы задать тон, определить тему и пообещать присутствующим, что все подробности они услышат чуть позднее. А потом мы дважды обходим зал. В первый раз мы заполняем отчет о прибылях и убытках так, как я уже рассказывал ранее. Это всегда интересно при условии, что вы знаете, как обстоят дела. А уж все присутствующие это прекрасно знают. (Правда, гости часто говорят мне, что мы делаем это слишком быстро и они не успевают следить за ходом работы.) Итак, мы узнаем, каковы наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли.

Затем проходим второй круг. Теперь люди сами докладывают новости и информацию, которую, по их мнению, интересно услышать присутствующим: новые клиенты, важнейшие этапы в работе, премии, результаты соревнований по рыбной ловле и гольфу, успехи отдельных служащих и т.д. Эта часть собрания похожа на общегородские совещания, когда все присутствующие встают по одному и рассказывают, что произошло в их квартале. Зал при этом оживляется — слышны шутки, возгласы сочувствия, поздравления, смех. Так мы укрепляем внутренние связи нашего сообщества.

Тем временем главный бухгалтер быстро составляет отчет о движении наличности, используя те цифры, которые были только что сообщены. Этот отчет необходим, чтобы выяснить наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли. (Отчет о движении наличности показывает, сколько у нас наличности, сколько наличности мы получим и на что она расходуется, а все это вместе помогает нам определить, достигли мы плановых показателей по балансу или нет.) Когда на втором круге мы доходим до главного бухгалтера, мы берем еще одну карточку, на этот раз — чистый бланк отчета о движении наличности. Главбух зачитывает цифры, а мы заполняем карточку. Теперь у нас есть информация по обоим плановым заданиям. Если конец квартала не за горами, главбух также раздает листки с информацией о результатах от прошлого собрания и данными о том, что необходимо делать для достижения плановых показателей. Это для того, чтобы избежать изматывающей штурмовщины в будущем. Если мы не уложимся в плановый показатель хотя бы на 0,01 процента, всегда найдется кто-нибудь, у кого есть сэкономленная тысяча долларов и кто вытянет нас из отстающих.

После окончания второго круга я закрываю собрание небольшим выступлением, суммирующим результаты. Часто я возвращаюсь к теме, о которой говорил в начале собрания. Иной раз могу остановиться на чем-нибудь из того, что говорили другие его участники. Моя цель просто выделить то, что, по моему мнению, должно быть в центре нашего общего внимания. Обычно тема этого выступления основывается на том, о чем мы только что говорили, что происходит вокруг нас, что является нашим рабочим окружением.

Затем собрание закрывается.

* Будьте лидером, а не начальником.

Если вы ведете собрание, постарайтесь избежать соблазна стать всеведущим. Мне ни в коем случае не хочется, чтобы люди думали, что они явились ко мне на отчет и я должен указать им, что делать дальше. Я хочу постоянно возвращать их к ответственности за их работу и давать им возможность заработать больше. Вот это для меня действительно важно. Конечно, мне было бы гораздо легче прийти после совершившегося факта и сказать: «Надо было сделать то-то и то-то». Но если я это сделаю, они начнут перекладывать на меня ответственность за принятые решения. Так что я воздерживаюсь от этого типа запоздалой критики. Вместо этого я все время пытаюсь заглянуть вперед и поощряю к этому своих сотрудников. Я хочу, чтобы люди были впереди меня, чтобы они ушли как можно дальше вперед. Мне нужны специальные средства, чтобы помочь им в этом, но им они нужны не меньше. Все мы используем одно и то же: финансовые отчеты. Поэтому все мы двигаемся в одном направлении. Мы как бы в одной большой упряжке, дружно тянущей телегу. Для нас больше не существует нечетких распоряжений, есть только результаты финансовой отчетности.

Но это не означает, что вы должны быть пассивны. Как раз наоборот, вы должны вести за собой и обязательно учить. Ищите для этого любую возможность. Указывайте людям основные моменты. Сделайте так, чтобы им захотелось узнать, что стоит за сухими цифрами, откуда они взялись, что их соединяет с реальными людьми и событиями. Рассказывайте это людям при каждом удобном случае, потому что именно так они и должны учиться.

Один из таких удобных случаев просветить сотрудников появляется у вас как раз в начале собрания. Обычно я трачу довольно много времени на обдумывание того, что скажу, к чему привлеку особое внимание слушателей. Это может быть общее состояние экономики или какой-нибудь другой глобальный аспект жизни страны. А может, это будет какое-то местное событие. Скажем, один из крупных промышленников города закрывает свой бизнес. Это может быть один из стратегических вопросов нашей компании, или недавний успех, который можно отпраздновать, или какие-то новые тенденции, которые появились в последнее время. Я ищу для разговора такой предмет, который можно обсудить в общем контексте с другими, который имеет перспективу развития, который мы должны учитывать, когда начнем работать с цифрами и делиться последними новостями.

После моего вступительного слова до самого конца собрания будут говорить другие люди. Моя основная задача — поддерживать заданный темп. Когда кто-нибудь сообщает особенно хорошие цифры, я радуюсь со всеми. Когда цифры плохие, мы прекращаем обсуждение и ждем разъяснений. Плохие цифры или хорошие, нам хочется услышать истории, которые стоят за ними. К тому времени, когда все вопросы исчерпаны, появляются новые темы. Становятся очевидными наши сильные и слабые стороны, выясняется, в чем мы преуспели, а что надо подтянуть, чтобы достигнуть плановых показателей. Об этом я говорю в конце собрания, подводя итоги. Эти темы надо выделить особенно, когда мы будем знакомить с ними всех сотрудников компании.

* Убедитесь, что цифры становятся достоянием гласности.

Никогда не забывайте: то, что происходит после нашего сбора, гораздо более важно, чем то, что происходит на нем самом. Эта затея превратится в большую трату времени, если вся информация Достанется только тем, кто был на собрании. Вот почему мы придаем такое огромное значение «разборкам Игры». Мы стараемся провести как можно больше таких «разборок», чтобы информация быстрее распространилась по компании. Если цех или отдел небольшой, будет вполне достаточно одной «разборки». А в большом цехе их может быть целых восемь. Например, начальник производственного цеха собирает семерых бригадиров. Каждый из них, в свою очередь, проводит аналогичные встречи со своей бригадой. На каждом подобном собрании люди не просто получают информацию и узнают новости, они узнают, что можно сделать для улучшения счета. Предположим, начальник цеха поговорит с бригадирами о распределении ресурсов на фабрике (достаточно ли у нас деталей, чтобы произвести отгрузку по этому заказу? не поставить ли дополнительного человека на демонтаж? что можно сделать для решения вопроса с турбонасосами?). Бригадиры поговорят со своими рабочими о том, как конкретно они могут повлиять на цифры (как сократятся издержки, если эта дрель будет работать по лишнему часу за смену? что, если мы попытаемся сэкономить наличные и повторно используем некоторые из этих полировальных дисков? а может быть, нам удастся сэкономить еще немного, если мы поставим эти детали на другую машину?). Это важнейшая часть общего процесса. Без этого не будет никакого обучения и улучшения. Следите за непрерывностью этого процесса. У нас есть одна фабрика, где он прервался на довольно долгое время. Директор этой фабрики обманывал нас. Когда его ложь открылась, он был уволен. Но этот случай был для нас хорошим уроком. Теперь раз в неделю мы проводим выборочные проверки по всей компании. Их цель — гарантировать каждому служащему нашей компании получение самой свежей информации.

* Настаивайте на том, чтобы вся информация была записана.

Еще пару лет назад мы считали, что вполне достаточно сообщить последние результаты по финансовым показателям за неделю. Во время разборок мы много беседовали, объясняли и учили наших сотрудников, но на этом все и кончалось. Потом мы обнаружили, что одна из наших фабрик вообще не принимала участия в Игре, и тут у меня начались ночные кошмары.

Меня беспокоило, что мы стали жертвами нашей же собственной системы общения. На самом деле мы не учили людей понимать финансовые отчеты, мы только думали, что учим, потому что об этом было так много написано. Мы обсудили этот вопрос и решили раздать всем сотрудникам компании чистые бланки карточек. Люди не только слышали цифры во время «разборок Игры», они записывали эти цифры. Это действительно очень важный шаг во всем процессе обучения, и его надо было сделать давным-давно. Еженедельно сообщая людям о положении в компании, вы создаете обстановку доверия. Когда вы просите записать полученную информацию, вы их учите. Знания приходят с повторением. Это можно Сравнить с заучиванием таблицы умножения. Если вы повторяете что-либо достаточно часто, оно входит вам в плоть и кровь. Это как раз то, что нужно. Нужна убежденность, что мы действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Что мы изгоняем невежество с рабочих мест. Что мы помогаем людям понимать, что надо делать.



ЗАПОЛНЕНИЕ КАРТОЧЕК

В первые годы после приватизации завода мы делали прогноз по отчету о хозяйственной деятельности нашего предприятия прямо на доске в конференц-зале. Бывало, я стоял у доски и записывал цифры, которые сообщали мне из зала. Потом мы подводили итог и смотрели, насколько мы приблизились к плановому заданию по доналоговой прибыли. Мы до сих пор используем этот основной подход, но только теперь у нас на руках отпечатанные карточки, которые мы время от времени видоизменяем по мере того, как изменяется сама компания и у нас появляются новые идеи по поводу разных усовершенствований. Вы видите последнюю версию такой карточки.

1. ПРОГНОЗ СБЫТА.

Это относительно недавнее нововведение. Его цель — служить системой раннего оповещения. Каждую неделю кто-нибудь из отдела сбыта устанавливает, каков будет общий объем сбыта в следующие полгода, причем для всех филиалов в США и Канаде. Если прогнозируемые цифры неожиданно изменяются, мы можем сразу начать работать над этой проблемой, пока еще не поздно что-либо предпринять.

2. ПЛАН.

Эта колонка переходит прямо из плана Игры на год ( HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\stk008.htm" \t "8" глава 8 ). В ней указаны те цифры, которые, по нашим прогнозам, будут появляться в каждой из указанных статей в течение месяца.

3. МЕЙПЛ, УИЛЛОУ, МАРШФИЛД, НЬЮСТРИМ

-это четыре крупных предприятия, которые принадлежат Эс-ар-си и находятся под ее прямым руководством. Мейпл — наше головное предприятие, оно специализируется на выпуске двигателей для тяжелых грузовиков. Уиллоу — это то место, где мы восстанавливаем автомобильные двигатели. Маршфилд — целиком принадлежащее компании дочернее предприятие, на котором восстанавливают один из компонентов двигателя, называемый «усилитель силового привода». Ньюстрим — совместное с одним из наших клиентов предприятие, которое выпускает наборы инструментов для ремонта двигателей грузовиков.

4. СБЫТ.

Мы не учитываем факт сбыта, пока заказанная нами продукция не отгружена и не подсчитаны заказы, которые нам возвращают. Поэтому мы вычисляем чистый объем сбыта, вычитая невыполненные по плану заказы и возвраты из валового объема продаж.

5. СТАНДАРТНАЯ СТОИМОСТЬ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ.

Наша система нормативного учета и контроля издержек производства позволяет нам мгновенно вычислить, во сколько должно обойтись производство тех товаров, которые мы отгружаем. Мы просто умножаем цифру, соответствующую объему чистых отгрузок реализованной продукции, на норматив, взятый из плана Игры на год.

6. СТАНДАРТНЫЙ ВАЛОВОЙ ДОХОД.

Когда мы вычитаем стандартную себестоимость реализованной продукции из объема продаж реализованной продукции, в результате получается стандартный валовой доход. Это тот валовой доход, который мы бы получили, если бы сумели произвести всю нашу продукцию при обычной ставке оплаты. «Валовой доход» — это всего лишь разность между объемом продаж и затратами на производство товаров и услуг, которые приобретает заказчик. Он должен быть достаточно велик, чтобы покрыть все непроизводственные расходы и чтобы после этого осталась прибыль. Если это не так, у вас будут серьезные неприятности.