Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Бібліотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т. е. ему не доверяют и его не уважают, выполняемая им работа задана неопределенно, а позиция лидера воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой НПС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС. Таким образом, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.
В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, «ориентированные на отношения», действуют лучше в ситуациях со средней благоприятностью.
Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как «позерство». Вопрос о том, прав ли Фидлер в своем неверии в способность лидера (руководителя или управляющего) изменять стиль и быть гибким, является предметом дискуссии. Сам Фидлер выступает за «проектирование ситуаций» в соответствии со стилем лидерства, что не всегда доступно для управляющих.
Модель Фидлера критиковали Д. Грэен, Дж. Б. Оррис и К. М. Алварес. Когда исследование повторили в лабораторных условиях, получились не согласующиеся результаты. Однако имеется ряд исследований в естественных условиях, результаты которых соответствуют выводам Фидлера. Другой предмет дискуссии - устойчивость и однозначность оценок НПС. Наконец, некоторые считают, что три фактора, использованные Фидлером, описывают «благоприятность ситуации» недостаточно правильно и полно.
С. К. Шифлетт дает, возможно, наиболее сбалансированную оценку выводов, соответствующих модели Фидлера. Он соглашается с тем, что Фидлер дает повод для критики, так как полученные им результаты подтверждают его прогноз, но не имеют статистического обоснования, однако указывает, что более широкие статистические проверки могут подтвердить работу Фидлера. Кроме того, использование Фидлером только одной оценки НПС предполагает, что ориентация на личность и ориентация на задачу являются противоположными крайними точками некоторого единого континуума и что такая одномерная точка зрения на лидерство противоречит работам университетов в штатах Огайо и Мичиган, использующим по крайней мере два параметра оценки поведения лидера. По мнению Шифлетта, такая одномерная точка зрения основана на предпосылке, что, если лидер ориентирован только на задачу, он не может быть в такой же степени ориентирован и на межличностные отношения, и наоборот. Кроме того, при указанном подходе неясен вопрос о статусе лиц со средними оценками НПС: какова степень их ориентации как на задачу, так и на межличностные отношения? Далее, существуют такие сочетания факторов, характеризующих степень благоприятности ситуации, при которых оценки НПС совершенно не связаны с эффективностью деятельности группы, что может быть результатом трактовки лидерства как одномерной величины. Кроме того, С. Шифлетт высказывает обоснованные сомнения в целесообразности попыток проектировать ситуацию применительно к определенному стилю лидерства. И наконец, он считает, что если бы на практике частота различных ситуаций, с которыми сталкиваются управляющие, была одинакова, то менеджеры с низкими оценками НПО в среднем оказались наиболее предпочтительными.
Ф. Фидлер обращает внимание на важность ситуации. Даже Урвик, сторонник теории черт, признавал важность обстоятельств, когда утверждал, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, есть соединение лидера, ведомых, времени, места и других обстоятельств и что мы не можем ожидать возникновения в каждом случае благоприятного сочетания.
МОДЕЛЬ У. РЕДДИНА
Одна из последних ситуационных концепций лидерства была предложена У. Реддином, хотя доказательства в пользу правильности его модели пока еще скудны. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как:
а) используемая технология,
б) система ценностей организации,
в) руководитель лидера и его требования,
г) коллеги лидера и его подчиненные,- влияют на выбор стиля лидерства. По Реддину, использование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У. Реддин, пользуясь двумя параметрами - ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей),- строит следующую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл. 4).
Таблица 4
Матрица стилей лидерства
Ориентация на задачу
Низкая Высокая
Ориентация на отношения Низкая Обособляющий стиль Стиль преданности делу
Высокая Связующий стиль Объединяющий стиль
Таблица 5
Матрица восприятия стилей лидерства
Ориентация на задачу
Низкая Высокая
Ориентация на отношения Низкая Бюрократ (дезертир) Благожелательный автократ (деспот)
Высокая «Развиватель» (миссионер) Объединяющий руководитель (примиренец)
Когда стиль лидерства выбран правильно, подчиненные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. 5. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках.
Однако, даже если такое восприятие и имеет место, остается важный вопрос о его влиянии на эффективность работы подчиненных. Вовсе не очевидно, что если руководитель считается примиренцем (даже в отрицательном смысле этого слова), то это уменьшает усилия подчиненных сделать все, что в их силах.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Подход к лидерству, основанный на стиле руководства, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает понимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его рекомендации основаны на эмпирических результатах, такой подход не имеет прочной теоретической базы.
Весьма неожиданным оказалось то, что работы о лидерстве не учитывают в полной мере накопленные данные о межличностном влиянии: как люди в процессе взаимодействия влияют друг на друга. Можно, конечно, утверждать, что пропаганда ориентации на работников и демократического лидерства является отходом от опоры на боязнь санкций или на материальную заинтересованность как способов воздействия на поведение подчиненных. Демократический стиль лидерства, ориентированный на работников, можно рассматривать как переход к методам, способствующим развитию у подчиненных самоуважения и внутренней убежденности. Такого положения можно ожидать в высокоразвитых обществах, по мере сужения возможностей применять санкции и произвольно варьировать материальное вознаграждение, связанное с ограничением свободы действий руководителя. Но в других обществах положение может быть иным.
МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, «ориентированные на отношения», действуют лучше в ситуациях со средней благоприятностью.
Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как «позерство». Вопрос о том, прав ли Фидлер в своем неверии в способность лидера (руководителя или управляющего) изменять стиль и быть гибким, является предметом дискуссии. Сам Фидлер выступает за «проектирование ситуаций» в соответствии со стилем лидерства, что не всегда доступно для управляющих.
Модель Фидлера критиковали Д. Грэен, Дж. Б. Оррис и К. М. Алварес. Когда исследование повторили в лабораторных условиях, получились не согласующиеся результаты. Однако имеется ряд исследований в естественных условиях, результаты которых соответствуют выводам Фидлера. Другой предмет дискуссии - устойчивость и однозначность оценок НПС. Наконец, некоторые считают, что три фактора, использованные Фидлером, описывают «благоприятность ситуации» недостаточно правильно и полно.
С. К. Шифлетт дает, возможно, наиболее сбалансированную оценку выводов, соответствующих модели Фидлера. Он соглашается с тем, что Фидлер дает повод для критики, так как полученные им результаты подтверждают его прогноз, но не имеют статистического обоснования, однако указывает, что более широкие статистические проверки могут подтвердить работу Фидлера. Кроме того, использование Фидлером только одной оценки НПС предполагает, что ориентация на личность и ориентация на задачу являются противоположными крайними точками некоторого единого континуума и что такая одномерная точка зрения на лидерство противоречит работам университетов в штатах Огайо и Мичиган, использующим по крайней мере два параметра оценки поведения лидера. По мнению Шифлетта, такая одномерная точка зрения основана на предпосылке, что, если лидер ориентирован только на задачу, он не может быть в такой же степени ориентирован и на межличностные отношения, и наоборот. Кроме того, при указанном подходе неясен вопрос о статусе лиц со средними оценками НПС: какова степень их ориентации как на задачу, так и на межличностные отношения? Далее, существуют такие сочетания факторов, характеризующих степень благоприятности ситуации, при которых оценки НПС совершенно не связаны с эффективностью деятельности группы, что может быть результатом трактовки лидерства как одномерной величины. Кроме того, С. Шифлетт высказывает обоснованные сомнения в целесообразности попыток проектировать ситуацию применительно к определенному стилю лидерства. И наконец, он считает, что если бы на практике частота различных ситуаций, с которыми сталкиваются управляющие, была одинакова, то менеджеры с низкими оценками НПО в среднем оказались наиболее предпочтительными.
Ф. Фидлер обращает внимание на важность ситуации. Даже Урвик, сторонник теории черт, признавал важность обстоятельств, когда утверждал, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, есть соединение лидера, ведомых, времени, места и других обстоятельств и что мы не можем ожидать возникновения в каждом случае благоприятного сочетания.
МОДЕЛЬ У. РЕДДИНА
Одна из последних ситуационных концепций лидерства была предложена У. Реддином, хотя доказательства в пользу правильности его модели пока еще скудны. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как:
а) используемая технология,
б) система ценностей организации,
в) руководитель лидера и его требования,
г) коллеги лидера и его подчиненные,- влияют на выбор стиля лидерства. По Реддину, использование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У. Реддин, пользуясь двумя параметрами - ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей),- строит следующую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл. 4).
Таблица 4
Матрица стилей лидерства
Ориентация на задачу
Низкая Высокая
Ориентация на отношения Низкая Обособляющий стиль Стиль преданности делу
Высокая Связующий стиль Объединяющий стиль
Таблица 5
Матрица восприятия стилей лидерства
Ориентация на задачу
Низкая Высокая
Ориентация на отношения Низкая Бюрократ (дезертир) Благожелательный автократ (деспот)
Высокая «Развиватель» (миссионер) Объединяющий руководитель (примиренец)
Когда стиль лидерства выбран правильно, подчиненные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. 5. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках.
Однако, даже если такое восприятие и имеет место, остается важный вопрос о его влиянии на эффективность работы подчиненных. Вовсе не очевидно, что если руководитель считается примиренцем (даже в отрицательном смысле этого слова), то это уменьшает усилия подчиненных сделать все, что в их силах.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Подход к лидерству, основанный на стиле руководства, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает понимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его рекомендации основаны на эмпирических результатах, такой подход не имеет прочной теоретической базы.
Весьма неожиданным оказалось то, что работы о лидерстве не учитывают в полной мере накопленные данные о межличностном влиянии: как люди в процессе взаимодействия влияют друг на друга. Можно, конечно, утверждать, что пропаганда ориентации на работников и демократического лидерства является отходом от опоры на боязнь санкций или на материальную заинтересованность как способов воздействия на поведение подчиненных. Демократический стиль лидерства, ориентированный на работников, можно рассматривать как переход к методам, способствующим развитию у подчиненных самоуважения и внутренней убежденности. Такого положения можно ожидать в высокоразвитых обществах, по мере сужения возможностей применять санкции и произвольно варьировать материальное вознаграждение, связанное с ограничением свободы действий руководителя. Но в других обществах положение может быть иным.
МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ