Принципы организации управления фирмой

1) участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для компании курсе действий;

2) участие размывает ответственность;

3) механизмы обеспечения эффективного участия недостаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих работников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и является ли это осуществимой целью? В любом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля доведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проблем;

4) нельзя предполагать, что если работники участвуют в принятии решения, то они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потребность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное решение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предотвратить активное противодействие тем решением, которые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда участие будет представлять ограниченный интерес для руководства) ;

5) недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом:

1. Оно удовлетворяет потребность в аффилиации, т. е. желание объединиться со своими коллегами - стремление к принадлежности

2. Оно удовлетворяет желание людей иметь возможность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и как следствие затрудняет автократическое поведение.

3. Устраняя крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению точек зрения.

4. Участие заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отношения.

Превосходным руководством для определения осуществимости группового принятия решений являются следующие критерии, предложенные Робертом Танненбаумом и Фредом Массариком:

1. Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3.Внутризаводская политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненный, который в процессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочарование. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;

б) >b>устойчивость позиций руководителя: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у рядовых работников сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не окончательное решение руководителя, а мнение подчиненных, которое он отверг, может возникнуть серьезный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избегать утечки информации через подчиненных, участвующих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.

В. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ

Само слово «демократия» вызывает одобрение своей эмоциональной окраской. Для многих промышленная демократия - способ дать рабочему возможность почувствовать принадлежность к компании. Однако признается, что в некоторых случаях патерналистские фирмы добиваются от своих рабочих следования политике высшего руководства.

Есть некоторая двусмысленность в том, что понимается под промышленной демократией. Профессор Дж. Уолкер в лекции по управлению (в 1970 г.) дал следующую классификацию:

а) демократия собственности: каждому работнику передают часть собственности компании. Примерами могут служить «Товарищество Джона Льюиса» в Лондоне и компания «Скот Бадер» в Уолластоне. Рабочие получают некоторые выгоды от своего участия во владении, но не имеют власти собственника. Многие представители тред-юнионов рассматривают это как патернализм, поскольку власть по-прежнему остается у руководства;

б) демократия правления работников: рабочие имеют право голоса в формировании политики или в стратегическом планировании. Даже в этом случае отдельный рабочий может чувствовать, что у него нет реальной власти, а его представители в правлении, если они в меньшинстве, не чувствуют себя влиятельными;

в) договорная демократия: служащие могут вести переговоры о заработках и условиях труда в целом. В Швеции благодаря сложившимся отношениям между руководством и рабочими такие системы заключения коллективных договоров близко подходят к модели участия;

г) демократия управления: совместное использование власти руководством и рабочими во многих сферах (например, распределение капиталовложений, планирование, наем и отбор рабочей силы, совершенствование методов выполнения договорных поставок и т. д.). Эта модель участия является типом промышленной демократии, пропагандируемым в США. Однако крайние проявления такой демократии, когда руководителей низводят до уровня простых исполнителей, встречают сопротивление. Мало кто из людей отказывается от своей власти и прерогатив без борьбы, и руководители не являются исключением: «Как правило, люди прилагают больше усилий, чтобы не потерять статус, чем для его получения».

Демократия правления работников пропагандируется в Европе. В ФРГ по закону в акционерных компаниях с числом служащих более 500 человек совет директоров руководит советом управляющих, который отвечает за текущую деятельность компании. Как правило, 2/з членов совета директоров выбираются акционерами, а 1/з-рабочими. Однако предлагается изменить представительство в совете так, чтобы рабочие представители составляли 50%. Это уже случилось в горной и металлургической промышленности. Состав и функции советов при таком управлении показаны на рис. 23 [Будучи в целом профессором либерального толка и в ряде случаев довольно объективно оценивая социальные аспекты буржуазного менеджмента, автор в настоящем разделе увлекается перечислением номинальных фактов и, по-видимому, незаметно для самого себя, а может быть, отдавая дань традиционным буржуазным методам преподнесения материала молодому читателю (для которого написана книга), переходит грань между анализом и пропагандистской риторикой. Научный анализ потребовал бы от автора определять прежде всего, в какой степени «рабочие представители» выражают интересы рабочих, затем - оценки реального веса их голосов в принятии решений и, наконец, главное - откуда исходят и какую цель преследуют концепции «промышленной демократии». Объективные ответы на эти вопросы изменили бы картину, рисуемую автором. Правда, автор остается верен себе и постепенно возвращается к относительно объективным оценкам, а в конце раздела приводит обобщающую оценку «промышленной демократии» Гомбергом, но путь, которым он ведет читателя к этой оценке, излишне длинен.- Прим. ред.].

Подобные схемы разделения руководства общей политикой и исполнительного управления предложены для всех компаний стран «Общего рынка» с числом служа щих свыше 500 человек. В соответствии с одним из предложений, решающей верховной властью остается ежегодное общее собрание акционеров, но рекомендуется создавать также наблюдательный совет, составленный на 1/з из рабочих представителей и на 2/з-из представителей акционеров. Этот наблюдательный совет должен контролировать совет менеджеров, ответственный за текущую деятельность. Это же предложение предусматривает создание и полномочных рабочих советов. Совет менеджеров обязан будет получать согласие рабочих советов по некоторым вопросам, таким, например, как увольнения.

Для многих профсоюзных деятелей расширение промышленной демократии означает расширение сферы совместного контроля и «ограничение односторонних прерогатив руководства по вопросам текущего управления». Один из путей добиться этого - включение в коллективный договор вопросов «найма, обучения работников, интенсивности труда, распределения работ, сокращения штатов и увольнений, пенсионных прав и организации труда». В Великобритании конгресс тред-юнионов рассматривает этот путь как средство расширения контроля над решениями по вопросам капиталовложений, размещения, закрытия, слияния предприятий, производственной специализации. Документ Британского конгресса тред-юнионов «Промышленная демократия» (1974 г.) подчеркивает важность коллективных соглашений, но также выступает в пользу совместного управления, при котором выбранные представители тред-юнионов имели бы половину мест в наблюдательном совете. Вдобавок он стремится к такому изменению закона о Британской компании, чтобы представители (выбранные через аппарат тред-юнионов) могли заседать в наблюдательном совете, но при этом несли ответственность перед членами тред-юниона их компании, а не перед ежегодным общим собранием акционеров - верховным органом компании. Но даже при такой системе представители рабочих получили бы право на участие в принятии только таких решений, которые могут быть вопросами обсуждения или вопросами коллективного соглашения.



Рис. 23. Структура и роль совета директоров. (© 1974, by The Trustees of Columbia University in the City of New York.).