Мотивація трудової діяльності підприємства, Детальна інформація

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи — ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки — погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути:

прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),

диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу — при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі — це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети. [16]

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії — їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії. Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” — звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котування акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ):

(8),

Кб ( базовий коефіцієнт,

Кзб ( значення показників, що збільшують коефіцієнт,

Кзн ( значення показників, що зменшують коефіцієнт,

Отже, в даному розділі досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємствах. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації праці:

поєднання елементів погодинної і відрядної систем оплати праці; встановлення розміру оплати праці залежно від рівня кваліфікації, якості роботи, стажу; встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин; індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника, дотримання ним правил техніки безпеки, поведінки на виробництві, а також з урахуванням складу сім'ї тощо.

3. АНАЛІЗ ПОЛІТИКИ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НОВОКРАМАТОРСЬКОГО МАШИНОБУДІВНОГО ЗАВОДУ.

3.1. Оцінка системи мотивації і стимулювання праці ЗАТ НКМЗ.

Дата заснування "НКМЗ", що знаходиться в м. Краматорську Донецької обл., - 28 вересня 1934 р. Завод був зорієнтований на виготовлення унікальних машин і устаткування, уперше вироблених у країні, а найчастіше й у світі. Новокраматорський машинобудівний завод спеціалізується на випуску прокатного, металургійного, ковальсько-пресового, гідротехнічного, гірничорудного, підйомно-транспортного, спеціалізованого устаткування, кувань, виливків. Машини й устаткування марки "НКМЗ" працюють у 49 країнах світу, серед яких Японія, Німеччина, Франція, Італія, Канада. "НКМЗ" сьогодні багато в чому визначає технічний прогрес у машинобудуванні, металургії, енергетиці, автомобіле- і суднобудуванні, хімічній, оборонній і космічній галузях. На підприємстві розроблена і впроваджена система якості, що охоплює весь комплекс виробництва - від досліджень до монтажу і технічного обслуговування. Система якості гарантує випуск продукції, що відповідає вимогам міжнародних стандартів ІSO 9001 (EN 29001), що підтверджено сертифікатом технічного наглядового товариства NORD (TUV NORD, Німеччина). На підприємстві працює понад 16,5 тис. чоловік. [30]

Мотиваційна політика НКМЗ акцентується на вдосконаленні принципів формування механізмів оплати і стимулювання праці. Адже, забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключень працівників. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.

Базуючись на прийнятних в машинобудуванні відрядній та почасовій формах оплати праці, в рамках системи формування та регулювання фонду оплати праці в ЗАТ НКМЗ використовуються:

Відрядно-преміальна ( для оплати праці робітників основного виробництва, задіяних безпосередньо у виготовленні продукції (верстатники, сталевари, слюсарі).

Почасово-преміальна ( для деяких професій основного виробництва (гальваніки, термісти, травильники), а також деякі професії, що обслуговують робітників основного виробництва (стропальники, крановики, комплектувальники). Також використовується для оплати праці керівників, спеціалістів, службовців:

пряма відрядна – для оплати праці допоміжних робітників, труд яких впливає на продуктивність основних робітників (землероби, різники);

непряма відрядна – для оплати допоміжних робітників, які безпосередньо не впливають на виробничий процес (прибиральники, сторожа, ліфтери).

До числа нетрадиційних форм та методів оплати та стимулювання праці, що використовуються в системі внутрішнього управління НКМЗ, належать:

встановлення чіткої залежності величини коштів, що направляються в фонд оплати праці робітників конкретних підрозділів заводу, від кінцевих результатів на основі системи "плаваючих" коефіцієнтів, за допомогою яких коректуються базові тарифні ставки та посадові оклади. На рівень коефіцієнтів впливає якість та конкурентоспроможність випущеної продукції, продуктивність праці конкретного працівника;

визначення додаткової доплати до окладів начальників цехів, ділянок, майстрів за перевиконання завдань;

встановлення додаткових заохочень за розробку творчих ідей та впровадження їх у виробництво з метою розширення номенклатури конкурентоспроможної продукції, створення нових машин та устаткування, за активну дилерську діяльність;

встановлення надбавок робітникам за професійну майстерність, КСС за виконання надзвичайно важливих завдань згідно із затвердженим графіком випуску продукції;