Принципы организации управления фирмой, Детальна інформація

Главная трудность группировки возникает тогда, когда один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны основным принципом группировки делать так называемый функциональный - разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка позволяет достичь экономии от роста масштабов деятельности и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельными функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; решения, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...».

КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ

Для улучшения координации разных видов деятельности в хозяйственных организациях широко используются комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:

За Против

а) решение комитета представляет собой обобщенное мнение его членов; а) решение комитета представляет собой компромисс или просто мнение его председателя;

б) комитеты улучшают коммуникацию и взаимодействие внутри отделов и между ними; б) комитеты подавляют мнения отдельных руководителей;

в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руководителей, показывая им понимание проблем их коллегами в) комитеты - это потеря времени: «экономят минуты и теряют часы».

В общем, комитеты полезны для проверки идей, поскольку они дают возможность сопоставления точек зрения и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необоснованно предлагает их. С другой стороны, более правильно сохранить персональную ответственность за исполнение, поскольку комитет «не имеет ни души для проклятия, ни тела для наказания».

Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть краткими, а число его членов - небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:

для консультирования руководства - высокая,

для признания идей - удовлетворительная,

для коммуникаций - удовлетворительная,

для получения информации- низкая,

для внедрения решений - низкая.

Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих проблем.

ПРИМЕР

Хотя мы и утверждали, что организация проектируется для выполнения функций, необходимых, чтобы осуществить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель повышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:

1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руководитель службы подчиняется управляющему по прядению, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 человек, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, минуя своего непосредственного начальника.

2. Служба главного механика разделена: 300 работников распределены поровну между прядильным и крутильным производствами. Часто поступают жалобы на неудовлетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.

3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство - единственный поставщик крутильного.

4. Сменные химики как прядильного, так и крутильного производств подчиняются управляющему прядильным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным производством.

5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.

6. Службы управления занимаются повышением эффективности работы фабрики в целом.

В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, следует ли вводить какие-то новые функции либо ликвидировать те, которые не обоснованы с точки зрения их вклада в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, которые противоречат этой цели, а именно:



Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона

1. Решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непосредственно, либо группироваться в сектора, руководители которых подчиняются этому общему координатору.

2. Для достижения координации используются неэффективные методы. В связи с тем, что различные инженерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руководства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с управляющим фабрикой). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда управляющий фабрикой дает распоряжения подчиненным другого руководителя, создавая путаницу.

3. Координация между службами несовершенна: а) разделенными являются функции, объединение которых могло бы дать экономию от роста масштабов деятельности и улучшить руководство в масштабах фабрики. Это, например, функция ремонта оборудования, б) тесно связанные подразделения, работающие под раздельным руководством, для усиления координации можно объединить, например прядильное и крутильное производства; в) структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна.- Подчинение сменных химиков управляющему прядильным производством, а сменных мастеров - и сменным химикам, и управляющему крутильным производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным действиям.

4. Функциональные работники неправильно расставлены в управленческой иерархии: а) подчинение службы контроля качества управляющему фабрикой предполагает, что функция независима от управляющих прядильным и крутильным производствами и осуществляется от имени управляющего фабрикой. Фактически же это подразделение следит за работой сменных химиков и снабжает управляющих производствами информацией, необходимой для контроля качества работы их подчиненных: б) первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их подчинение отделу учета перестало быть обоснованным с позиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредственно управляющим фабрикой как часть его неделегируемой ответственности за общую эффективность производства.