Принципы организации управления фирмой, Детальна інформація

Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.

Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому».

Центральный аппарат управления, как минимум, должен:

1) утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;

2) утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;

3) контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Преимущества от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.

Преимущества

1. Экономичность масштабов деятельности. Автомобильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей.

2. Координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы.

3. Характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным руководством.

Недостатки

Всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем модификации планов централизации: например, хотя некоторые функции - такие, как снабжение,- могут выполняться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклонения от общего порядка. Так, одна швейцарская фирма учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела следующие ограничения:

«Учреждением ЦОС руководство намерено создать централизованную службу, обеспечивающую все снабжение и обслуживание наиболее экономичным путем. Однако нет оснований бюрократизировать функцию снабжения и делать ее неоперативной и негибкой.

Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам делегируются определенные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать:

а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.;

б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, например в случае угрозы остановки производства;

в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании;

г) заказы на подписные издания и книги;

д) заказы на садовый инвентарь;

е) заказы на личные приобретения работников.

Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых).

Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с ЦОС».

Возвращаясь к вопросу о создании отделений, отметим, что степень диверсификации производства - основной фактор, определяющий группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если фирма состоит из ряда независимых производств, возможна максимальная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продуктам или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения:

а) не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок;

б) не связаны друг с другом по технологической цепи;

в) работают только на свои собственные цели, согласованные с общими целями компании,- тогда эти отделения могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы.

С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше необходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компетентности управляющих отделениями, поскольку «более эффективные» скорее получают большие права.

В других разделах мы рассмотрим необходимость децентрализации в условиях неопределенности или непрерывного изменения технологии и рынка. В действительности факторы, которые следует принять во внимание при определении степени децентрализации, далеко неполностью рассмотрены классической школой.

Один из вариантов децентрализации, принятый компанией «Дженерал моторс», назван «централизованная координация и децентрализованное руководство». При таком варианте каждое отделение - центр прибыли Хозрасчетный элемент структуры. - Прим. ред., но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в фирме-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капиталовложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты.