Принципы организации управления фирмой, Детальна інформація

Рис. 12. Пересмотренная организационная структура фабрики по производству рейона

Пересмотренная организационная структура, включающая эти предложения, представлена на рис. 12. Поскольку в данном случае это лишь иллюстрация, мы не рассматриваем трудности, связанные с внедрением этого решения.

КООРДИНАЦИЯ И ГРУППИРОВКА ПО ОТДЕЛЕНИЯМ

С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня высшего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько продуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделения по числу продуктов или рынков.

Когда компания производит несколько различных продуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего производства или всего сбыта могут быть незначительны. Необходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание отделений по продуктам может улучшить координацию (см.рис. 13а). Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отделение, отделение красителей и т. д.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку (см. рис. 13б), когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для производства и сбыта. Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географическому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано ростом стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.

Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт - по географическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделениями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализированной функции.

Функциональная организация хороша там, где компания производит и продает узкий ассортимент однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема всегда возникает при разнообразии продуктов. Если фирма обслуживает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то организация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если фирма сохраняет функциональную структуру, могут вырасти гигантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координировать координаторов. Для эффективного внедрения различных стратегий и программ может требоваться разделение фирмы на отделения.

Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с помощью совершенно различных технологий (многопрофильное производство) и продаются на совершенно различных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания отделений по сравнению, например, с «матричной» организацией, при которой сохраняется функциональное деление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.





Рис. 13. Создание отделений

Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной организации, за исключением полностью централизованных функций, например финансов. Но для достижения координации фирма может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения фирмы могут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.

Из изложенного выше ясно, что функционально организованная компания с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Как заметили Дж. М. Стопфорд и Л. Т. Уэллс, сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эффективности. Они утверждают, что фирма, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли могут быть разрешены в рамках иерархической функциональной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений, производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями может быть все же недостаточной. Возникает необходимость организации управляющих комитетов, ответственных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отделения, подразделенные внутри по секторам рынка. Однако даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 14, примером которой может служить организационная схема американской фирмы «Корнинг гласе». При такой схеме управляющий зарубежным филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире компании главному управляющему по продукту и главному управляющему по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схема именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.



Рис 14 Решетчатая структура как пересечение ответственности

Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться лучшим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из руководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для нескольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территориально.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 4. Структуризация работ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

По мере роста компании и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он делегирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации. По этому определению, источником полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.

А. Файоль определил полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различие между официальными полномочиями руководителя, «полученными по должности», и личным авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и т. д.».

Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируемых каждому работнику компании. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бывают определены так точно, их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного подразделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия принимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирование полномочий.

Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегирование полномочий. Руководитель центральной службы снабжения может быть наделен всеми полномочиями по закупкам с целью получения экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире компании может быть наделен полномочиями обеспечить координацию в масштабах компании по одной функции, например учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключевым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффективности и оперативности разных служб, наделенных полномочиями принимать решения.

Авторы классической школы дают различные рекомендации по проблеме де шгирования полномочий. Некоторые утверждают (X. Штиглиц), что полномочия «предпринимать действия или побуждать к ним должны быть делегированы как можно ближе к месту действия». Современная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а также Г. Кунцем и С. О'Доннелом:

«Возможно, наиболее важный руководящий принцип: делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие управляющие пытаются разграничить и определить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того, чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих подчиненных, а затем уже полномочия, необходимые для решения поставленных задач».

К сожалению, установление обязанностей подчиненных до того, как проанализированы последствия наделения их соответствующими полномочиями, может оказаться нецелесообразным. Любое первоначальное распределение целей может быть модифицировано после такого рассмотрения.

Существует опасность, что на управляющего будет возложена ответственность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль за факторами, определяющими результаты, минимален. Поэтому Файоль, Урвик и др. отстаивали тот принцип, что полномочия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы неверно возложить ответственность за стоимость материалов на управляющего производством, если он не имеет других полномочий по приобретению материалов, за исключением утверждения спецификаций на них. Однако в промышленности нередки ситуации, когда управляющий для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходимых полномочий.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И СОЗДАНИЕ ОТДЕЛЕНИЙ

Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию - как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концепциями.