ТРУДОВI РЕСУРСИ ЯК СОЦIАЛЬНО-ЕКОНОМIЧНА КАТЕГОРIЯ Й ОБ`ЕКТ КЕРIВНИЦИВА, Детальна інформація

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцiнка трудової дiяльностi: розробка методик оцiнки трудової дiяльностi i доведення її до працiвника.

8. Пiдвищення, зниження, переклад, звiльнення: розробка методiв перемiщення працiвникiв на посадi з бiльшої чи з меншою вiдповiдальнiстю, розвитку їх професiйного досвiду шляхом перемiщення на iншi чи посади дiлянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9. Пiдготовка керiвних кадрiв, керування просуванням по службi: розробка програм, спрямованих на розвиток здiбностей i пiдвищення ефективностi працi керiвних кадрiв.

1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСIВ

1.1. Планування потреби в трудових ресурсах

При визначеннi цiлей своеї органiзацiї керiвництво повинне також визначити необхiднi для їхнього досягнення ресурси. Необхiднiсть у грошах, устаткуваннi i матерiалах е цiлком очевидної. Рiдко хто з керiвникiв упустить цi моменти при плануваннi. Потреба в людях — теж здаеться цiлком очевидною. На жаль, найчастiше планування людських ресурсiв ведеться неналежним чи образом же йому не придiляеться тiеї уваги, якого воно заслуговуе.

Планування людських ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектацiї штатiв i персоналу. Для зручностi можна вважати, що процес планування мiстить у собi три етапи (мал. 1):

1. Оцiнка наявних ресурсiв.

2. Оцiнка майбутнiх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутнiх потреб.

Планування трудових ресурсiв у дiючiй органiзацiї логiчно почати з оцiнки їхньої наявностi. Керiвництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операцiї, що вимагаеться для реалiзацiї конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведеннi i пiдготовцi однiеї рекламної комерцiйної передачi може бути задiяне бiльш ста чоловiк. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.

Крiм цього, керiвництво повинне оцiнити i якiсть працi своїх працiвникiв. Деякi компанiї, такi як «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а також Збройнi Сили США, розробили систему iнвентаризацiї трудових чи навичок спецiальностей, що передбачае реестрацiю професiйних навичок службовцiв iз указiвкою кiлькостi працiвникiв, що володiють ними.

Планування трудових ресурсiв

1. Оцiнка наявних трудових ресурсiв ( 2. Оцiнка майбутнiх потреб ( 3. Розробка програми по розвитку трудових ресурсiв

Рис. 1. Планування трудових ресурсiв.

Наступним етапом планування е прогнозування чисельностi персоналу, необхiдного для реалiзацiї короткострокових i перспективних цiлей. Так, наприклад, коли компанiя «Ай Би Эм» прийняла рiшення про вихiд на ринок персональних ЕОМ для того, щоб захопити значну частку цього ринку, керiвництву компанiї довелося включити у свої плани питання наймання i перекладу науково-дослiдних кадрiв з досвiдом роботи в областi микро-эвм, а також комерцiйних працiвникiв i фахiвцiв з маркетингу, знайомих з побутовою електронiкою. Точно також, якщо адмiнiстрацiя мiсцевого унiверсального магазина вирiшуе органiзувати в перший тиждень сiчня широкий продаж бiлизняних товарiв, їй необхiдно визначити, скiльки при цьому буде потрiбно додаткових продавцiв для обслуговування зрослого потоку клiентiв. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створеннi нового заводу, упровадженнi нової важливої продукцiї, оцiнка майбутньої потреби в робочiй силi являе собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу органiзацiям у справi прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цiлий ряд моделей.

Змiни в зовнiшнiм середовищi, особливо економiчної, можуть уплинути на перспективнi потреби органiзацiї в трудових ресурсах. Серйозний економiчний спад 1980-1982 р., наприклад, привiв до зниження чисельностi робочої сили в рiзних галузях промисловостi i до перемiщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регiону, де вартiсть працi значно нижче.

Визначивши свої майбутнi потреби, керiвництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби — це цiль, програма — кошт її досягнення. Програма повинна включати конкретного графiка i заходи щодо залучення, найманню, пiдготовцi i просуванню працiвникiв, що вимагаються для реалiзацiї цiлей органiзацiї

Для того щоб найняти вiдповiдних працiвникiв, керiвництво повинне в деталях знати, якi задачi вони будуть виконувати пiд час роботи i якi особистi i суспiльнi характеристики цих робiт. Цi знання одержують за допомогою аналiзу змiсту роботи, що е нарiжним каменем керування трудовими ресурсами. Без нього важко реалiзувати всi iншi функцiї керування. Всебiчна оцiнка всiх конторських, оперативних, технiчних i адмiнiстративних спецiальностей створюе надiйну пiдставу для прийняття майбутнiх рiшень про наймання, добiр, призначення зарплати, оцiнцi дiяльностi i пiдвищеннi в посадi.

Iснуе кiлька методiв аналiзу змiсту роботи. Один з них укладаеться в спостереженнi за працiвником i формальним визначенням i реестрацiї усiх виконуваних їм задач i дiй. Iнший метод передбачае збiр такої iнформацiї за допомогою спiвбесiди з чи працiвником його безпосереднiм начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи що опитуе. Третiй метод укладаеться в тiм, що працiвника просять заповнити чи запитальник дати опис його роботи i вимог до неї. Iнформацiя, отримана при аналiзi змiсту роботи, е основою для бiльшостi наступних заходiв щодо планування, набору робочої сили i т.п. На її основi створюеться посадова iнструкцiя, що являе собою перелiк основних обов'язкiв, що вимагаються знань i навичок, а також прав працiвника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах i спецiальностям органiзацiї, наприклад, для секретаря, експедитора, що керуе по рекламi i o.ae.

1.2. Набiр

Набiр укладаеться в створеннi необхiдного резерву кандидатiв на всi посади i спецiальностi, з якого органiзацiя вiдбирае найбiльш придатних для неї працiвникiв. Ця робота повинна проводитися буквально по всiх спецiальностях — конторським, виробничим, технiчним, адмiнiстративним. Необхiдний обсяг роботи з набору значною мiрою визначаеться рiзницею мiж наявною робочою силою i майбутньою потребою в нiй. При цьому враховуються такi фактори, як вихiд на пенсiю, плиннiсть, звiльнення в зв'язку з витiканням термiну договору наймання, розширення сфери дiяльностi органiзацiї. Набiр звичайно ведуть iз зовнiшнiх i внутрiшнiх джерел.

До коштiв зовнiшнього набору вiдносяться: публiкацiя оголошень у газетах i професiйних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню i до фiрм, що поставляють керiвнi кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спецiальнi курси при коледжах. Деякi органiзацiї запрошують мiсцеве населення подавати у вiддiл кадрiв заяви на можливi в майбутньому вакансiї.

Бiльшiсть органiзацiй волiють проводити набiр в основному усерединi своеї органiзацiї. Просування по службi своїх працiвникiв обходиться дешевше. Крiм того, це пiдвищуе їхню зацiкавленiсть, полiпшуе моральний клiмат i пiдсилюе прихильнiсть працiвникiв до фiрми. Вiдповiдно до теорiї чекань у вiдношеннi мотивацiї можна думати, що якщо працiвники вiрять в iснування залежачи мости їхнього службового росту вiд ступеня ефективностi роботи, то вони будуть зацiкавленi в бiльш продуктивнiй працi. Можливим недолiком пiдходу до рiшення проблеми винятково за рахунок внутрiшнiх резервiв е те, що в органiзацiю не приходять новi люди зi свiжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрiшнiх резервiв е розсилання iнформацiї про вакансiю, що вiдкриваеться, iз запрошенням квалiфiкованих працiвникiв. Деякi органiзацiї практикують повiдомлення усiх своїх службовцiв про будь-яку вакансiю, що вiдкриваеться, що дае їм можливiсть подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом е i звертання до своїх працiвникiв iз проханням порекомендувати на роботу своїх друзiв i знайомих.

Одна з основних проблем при наборi службовцiв зв'язана з бажанням роботодавця «вигiднiше продати» свою компанiю. Вiн може завищити позитивнi чи моменти занизити труднощi роботи в компанiї. У результатi в потенцiйного кандидата можуть виникнути необґрунтованi чекання. Дослiдження показують, що виникнення такого роду чекань при найманнi веде до росту незадоволеностi працею i збiльшенню плинностi кадрiв. Для рiшення цiеї проблеми деякi з компанiй, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми за назвою «Реалiстичне знайомство з вашою майбутньою роботою», що дали можливiсть що наймаеться побачити i позитивнi, i негативнi сторони. Упровадження таких програм дозволило значною мiрою уникнути розчарування i скоротити плиннiсть кадрiв.

1.3. Добiр кадрiв

На цьому етапi при керуваннi плануванням кадрiв керiвництво вiдбирае найбiльш придатних кандидатiв з резерву, створеного в ходi набору. У бiльшостi випадкiв вибирати випливае людини, що мае найкращу квалiфiкацiю для виконання фактичної роботи на займанiй посадi, а не кандидата, що представляеться найбiльш придатним для просування по службi. Об'ективне рiшення про вибiр, у залежностi вiд обставин, може ґрунтуватися на утвореннi кандидата, рiвнi його професiйних навичок, досвiдi попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада вiдноситься до розряду таких, де визначальним фактором е технiчнi знання (наприклад, науковець), то найбiльш важливе значення, видимо, будуть мати утворення i попередня наукова дiяльнiсть. Для керiвних посад, особливо бiльш високого рiвня, головне значення мають навички налагодження мiжрегiональних вiдносин, а також сумiснiсть кандидата з вищестоящими начальниками i з його пiдлеглими. Ефективний добiр кадрiв являе собою одну з форм попереднього контролю якостi людських ресурсiв.

До трьох найбiльше широко застосовуваних методiв збору iнформацiї, що вимагаеться для ухвалення рiшення при доборi, вiдносяться iспити, спiвбесiди i центри оцiнки.