ТРУДОВI РЕСУРСИ ЯК СОЦIАЛЬНО-ЕКОНОМIЧНА КАТЕГОРIЯ Й ОБ`ЕКТ КЕРIВНИЦИВА, Детальна інформація

Пiдготовка являе собою навчання працiвникiв навичкам, що дозволяють пiдняти продуктивнiсть їхньої працi. Кiнцева мета навчання укладаеться в забезпеченнi своеї органiзацiї достатньою кiлькiстю людей з навичками i здiбностями, необхiдними для досягнення цiлей органiзацiї.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керiвникiв не усвiдомлюють усiх зв'язаних з цим складностей.

Навчання корисне i потрiбно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в органiзацiю. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-трете, коли перевiрка установить, що в людини не вистачае визначених навичок для ефективного виконання своеї роботи.

Навчання — це велика, спецiалiзована область. Специфiчнi методи навчання дуже численнi, причому їх потрiбно пристосовувати до вимог професiї й органiзацiї. Деякi основнi вимоги, що забезпечують ефективнiсть програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрiбна мотивацiя. Люди повиннi розумiти мети програми, яким образом навчання пiдвищить їхня продуктивнiсть i, тим самим, їхне власне задоволення своею роботою.

2. Керiвництво повинне створити клiмат, що сприяе навчанню. Це мае на увазi заохочення учнiв, їхня активна участь у процесi навчання, пiдтримку з боку викладачiв, бажання вiдповiдати на питання. Важливим моментом може виявитися i створення визначеного фiзичного середовища. Деякi органiзацiї волiють проводити навчання в спецiальних центрах, а не в примiщеннях своеї органiзацiї.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, е складними, то процес навчання варто розбити на послiдовнi етапи. Учасник програми повинний мати можливiсть вiдробити на практицi навички, придбанi на кожному етапi навчання, i вже тiльки потiм рухатися далi.

4. Учнi повиннi вiдчути зворотний зв'язок стосовно результатiв навчання, необхiдно забезпечити позитивне закрiплення пройденого матерiалу. Це може вiдбуватися у формi чи похвали визнання успiхiв з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у видi безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рiшеннi задач, запропонованих програмою.

2.3. Оцiнка результатiв дiяльностi

Наступним кроком пiсля того, як працiвник адаптувався в колективi й одержав необхiдну пiдготовку для ефективного виконання своеї роботи, буде визначення ступеня ефективностi працi. У цьому укладаеться мета оцiнки результатiв дiяльностi, яку можна уявити собi як продовження функцiї контролю. Процес контролю передбачае установа стандартiв i вимiр результатiв для визначення вiдхилення вiд установлених норм i при необхiдностi вживання коригувальних заходiв. Аналогiчним образом, оцiнка результатiв дiяльностi вимагае, щоб керiвники збирали iнформацiю про тiм, наскiльки ефективно кожен працiвник виконуе делегованi йому обов'язку. Повiдомляючи цi зведення своїм пiдлеглим керiвник iнформуе їх про те, як добре вони справляються зi своею роботою i дае їм можливiсть виправити свое поводження, якщо воно не вiдповiдае прийнятому. Разом з тим, оцiнка результатiв дiяльностi дозволяе керiвництву визначити найбiльш видатних працiвникiв i реально пiдняти рiвень їхнiх досягнень, переводячи їх на бiльш привабливi посади.

В основному, оцiнка результатiв дiяльностi служить трьом цiлям: адмiнiстративної, iнформацiйної i мотивацiйний.

Адмiнiстративнi функцiї: пiдвищення по службi, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна органiзацiя повинна виконувати оцiнку працi свого персоналу для прийняття адмiнiстративних рiшень про пiдвищення, переклад i припинення трудового договору. Просування по службi допомагае органiзацiї, оскiльки дозволяе їй заповнити вакансiї що служать, що уже виявили свої здiбностi. Воно допомагаете службовцем, оскiльки задовольняе їхне прагнення до успiху, досягненням i самоповазi. Просування по службi — вiдмiнний спосiб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийняттi рiшень про просування по службi керiвництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто мае здiбностi для ефективного виконання обов'язкiв на новiй посадi. На жаль, iнодi пiдвищують тих працiвникiв, що добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своему розпорядженнi потенцiал для ефективної роботи в новiй посадi. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завiдувачки. У результатi вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керiвництво вважае, що вiн чи вона будуть працювати бiльш ефективно на iншiй посадi. Iнодi переклад використовуеться й у тих випадках, коли людин працюе незадовiльно, але в зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такiй ситуацiї переклад являе собою зниження в посадi, i бiдолаха виявляеться на такiй посадi, де вiн чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'еру здатному молодому чи працiвнику фактично перешкоджати реалiзацiї цiлей органiзацiї.

У тих випадках, коли працiвнику повiдомили оцiнку результатiв його працi i надали достатнi можливостi для її полiпшення, але працiвник чи не хоче не може працювати по стандартах органiзацiї, трудовий договiр з ним повинний бути

розiрвуть в iм'я реалiзацiї цiлей органiзацiї. Яка б нi була адмiнiстративна ситуацiя, ясно, що без ефективного методу оцiнки результатiв дiяльностi неможливо прийняти обґрунтоване рiшення.

Iнформацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв дiяльностi потрiбна i для того, щоб можна було iнформувати людей про вiдносний рiвень їхньої роботи. При належнiй постановцi цiеї справи працiвник довiдаеться не тiльки чи досить добре вiн чи вона працюе, але i що конкретно е його чи силомiць слабiстю й у якому напрямку вiн може удосконалюватися.

Мотивацiйнi функцiї. Оцiнка результатiв трудової дiяльностi являе собою важливий кошт мотивацiї поводження людей. Визначивши сильних працiвникiв, адмiнiстрацiя може належним образом винагородити їхньою подякою, чи зарплатою пiдвищенням у посадi. Систематичне позитивне пiдкрiплення поводження, що асоцiюеться з високою продуктивнiстю, повинне вести до аналогiчного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозумiти, iнформацiйнi, адмiнiстративнi i мотивацiйнi функцiї оцiнки трудової дiяльностi взаемозалежнi, тобто iнформацiя, що веде до адмiнiстративного рiшення про пiдвищення по службi, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

Ефективнiсть оцiнки результатiв дiяльностi. В одному дослiдженнi було встановлено, що бiльш 90% компанiй мають ту чи iншу систему оцiнки результатiв трудової дiяльностi. Однак ефективнiсть системи оцiнки визначаеться декiлькома факторами. Для початку вiдзначимо, що найбiльше часто робота пiдлеглого оцiнюеться його безпосереднiм вищестоящим начальником. Тому вiн повинний мати здатнiсть точно оцiнювати роботу, не засновуючи свою оцiнку на особистому вiдношеннi до пiдлеглого. Вiн повинний також умiти довести цю оцiнку до пiдлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник нiколи не проходив пiдготовки по технiцi спiлкування. Через цi потенцiйнi проблеми керiвники можуть виступати проти формальних систем оцiнки результатiв дiяльностi пiдлеглих.

Iнтенсивнi дослiдження оцiнки результатiв роботи на фiрмi «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновкiв. Один з них укладаеться в тiм, що критика не е ефективним способом iнформування пiдлеглих про недолiки в їхнiй роботi. Критика часто викликае захисну реакцiю поводження. Пiдлеглий у цьому випадку бiльш заклопотаний тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми i не способiв полiпшення роботи. Як писала одна група авторiв, «для досягнення корисної оцiнки, потрiбно, щоб працiвники були б готовi до взаемного спiлкування i хотiли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицiю». Для цього необхiдно, щоб керiвник створив спокiйну, без яких-небудь погроз обстановку, у якiй його пiдлеглi могли вiдкрито обговорити свої проблеми, зв'язанi з результатами дiяльностi.

Керiвник повинний чiтко розумiти розходження мiж критикою й оцiнкою роботи. Критика являе собою спiлкування в одному напрямку. Для ефективної iнформацiї i належного зворотного зв'язку керiвник повинний дозволити двосторонню конструктивну дискусiю по конкретних питаннях полiпшення роботи. Так, наприклад, замiсть того, щоб сказати: «Останнi два мiсяцi ти працював огидно», можна сказати: «Джоне, наша норма на вiдходи складае 2% вiд використовуваного матерiалу. В останнiй мiсяць у тебе вiдходи склали 5%. Як ти думаеш, чому це случилося?». Звернiть увагу, що таке формулювання дозволяе керiвництву визначити, чи лежить причина в поганiй роботi даного чи працiвника отут позначилася дiя якихось iнших факторiв.

Другий висновок дослiдження «Дженерал Електрик» укладаеться в тiм, що метод видачi пiдлеглим чи раз два рази в рiк iнформацiї з оцiнкою їхньої роботи неефективний. Щорiчно необхiдно планувати проведення однiеї чи двох офiцiйних сесiй по оцiнцi результатiв дiяльностi. Разом з тим оцiнку необхiдно видавати завжди, коли це необхiдно, чи щодня так часто, як цього вимагае ситуацiя. Якщо пiдлеглий працюе по новому короткостроковому проектi, то його роботу потрiбно оцiнювати два чи три рази на мiсяць. Якщо пiдлеглий не упевнений у своїх здiбностях, керiвник може обговорювати його успiхи з ним раз у кiлька днiв, щоб виховати в ньому впевненiсть у собi. З досвiдченими, упевненим i перевiреним працiвниками керiвник може розмовляти в мiру необхiдностi для пiдтримки контролю над ними.

Третiй висновок дослiдження «Дженерал Електрик» укладався в тiм, що не слiд обговорювати питання про оцiнку результатiв дiяльностi i зарплатi одночасно. Силу i слабiсть пiдлеглого краще обговорювати на окремих зустрiчах з ним а не разом з адмiнiстративними мiрами, що стосуються зарплати.

Дуглас Макгрегор настiйно виступае на користь оцiнки трудової дiяльностi, орiентованої на результати працi. Вiн затверджуе, що традицiйнi оцiнки не е адекватними, оскiльки вони сфальцьованi на основних рисах характеру, таких як iнiцiатива, здатнiсть спрацьовуватися з колективом, надiйнiсть, вiдносини з людьми. Це змушуе керiвника бути упередженим, а не об'ективним. Разом з тим, якщо пiдлеглi говорять, що в нього поганi вiдносини в колективi, те це несе дуже мало iнформацiї про те, що ж вiн чи вона роблять не тому що треба i що ж треба робити iнакше. Замiсть цього, затверджуе Макгрегор, керiвник i пiдлеглий разом повиннi визначити погодженi цiлi, що будуть використаний як стандарт для майбутнiх оцiнок. Коли конкретнi цiлi установити неможливо, керiвник повинний видати пiдлеглi iнформацiю, у якiй описувалося б його бажане поводження, а не властивостi чи характеру розпливчастi виробничi цiлi.

Для досягнення максимальної точностi оцiнки результатiв трудової дiяльностi бажано, щоб спiвбесiда носила двостороннiй характер. Працiвник повинний мати можливiсть вiльно обговорювати, чому його робота не вiдповiдае стандарту, що могло послужити причиною цього i що буде почато для виправлення положення.

I, нарештi, керiвник повинний намагатися сприймати роботу пiдлеглий як можна бiльш об'ективно.

Коли, наприклад, керiвника просять дати оцiнку своїм пiдлеглим по якихось властивостях їхнього характеру (надiйнiсть, вiдносини з людьми i o.a.), те в рейтингах виявляеться ефект «ореола», тобто якась особа одержуе тi самi оцiнки по усiх властивостях характеру, хоча якiсь риси в нього яскравiше вираженi, а якiсь немае.

Було також вiдзначене, що однi керiвники мають тенденцiю давати усiм високi оцiнки, iншi ж, навпаки, — низькi, що ще бiльше знижуе точнiсть i кориснiсть оцiнок роботи.

2.4. Пiдготовка керiвних кадрiв

Пiдготовка зводиться до розвитку навичок i умiнь, необхiдних службовцем для ефективного виконання своїх посадових чи обов'язкiв виробничих завдань у майбутньому. На практицi систематичнi програми пiдготовки найбiльше часто використовують для того, щоб готувати керiвникiв до просування по службi. Для успiшної пiдготовки керiвних кадрiв, як i для навчання взагалi, потрiбнi ретельний аналiз i планування.

За допомогою оцiнки результатiв дiяльностi органiзацiя насамперед повинна визначити здатностi своїх менеджерiв. Потiм, на основi аналiзу змiсту роботи, керiвництво повинне установити — якi здiбностi i навички вимагаються для виконання обов'язкiв на всiх лiнiйних i штабних посадах в органiзацiї. Це дозволяе органiзацiї з'ясувати, хто з керiвникiв мае найбiльше придатну квалiфiкацiю для заняття тих чи iнших посад, а хто мае потребу в навчаннi i перепiдготовцi. Вирiшивши всi цi питання, керiвництво може розробити графiк пiдготовки конкретних осiб, намiчуваних до можливого просування по чи службi перекладу на iншi посади.