Вдосконалення організаційної структури підприємства, Детальна інформація

3. Розвиток організаційної структури управління виробництвом у сучасних умовах господарства

Зміни організаційно-правової форми підприємств в Україні перетворення їх на акціонерні товариства—не справили істотного впливу на внутрішню організаційну структуру управління. Загальні збори акціонерів підтверджували передання управлінських функцій колишнім керівникам під назвами "виконавча дирекція" або "рада директорів". При збереженні як основи лінійно-функціональної організації скорочувалися конструкторські та технічні підрозділи і одночасно посилювалася роль комерційних підрозділів.

Таким чином, на першому етапі перехідного періоду діяння факторів зовнішнього середовища було виражене набагато сильніше за фактори внутрівиробничого характеру. Саме тому відмінності між підприємствами всередині галузі були менш помітними, ніж між галузями [3, с. 10].

Починаючи з середини 90-х років (другий етап розвитку внутрішнього механізму управління підприємствами) зміни в зовнішньому середовищі характеризуються внутрігалузевою диференціацією, яка визначається відносинами власності. Запроваджується механізм банкрутства, з'являються стратегічні інвестори—виробничі фірми, які виготовляють аналогічну продукцію. Форми інвестування є різноманітними — агресивне (купівля контрольного пакета акцій) чи "дружнє" поглинання, відокремлення частини підприємства і створення спільного підприємства. Саме з середини 90-х років починається процес зміни директорів (і частини вищого керівництва) за рішеннями зборів акціонерів.

У цей період сформувалися стійкі галузеві лідери, які зуміли збільшити свою ринкову частку (в тому числі за рахунок витіснення інших підприємств тієї самої галузі), розширити номенклатуру виготовлюваної продукції, створити власну торговельну мережу. Посилюється диференціація цілей. Більшість керівників прагнуть сконцентрувати владу на основі консолідації власності, зростання власного авторитету, формування своєї команди, утримання чи розширення ринків. Зростання доходів акціонерів і збільшення прибутку взагалі не є головними цілями (їх навіть не розглядають з цієї точки зору). Вдосконалення внутрігосподарського механізму, скорочення витрат, поліпшення структури виробництва та управління — риси, характерні лише для підприємств-лідерів.

Водночас розширюється управлінська діяльність, пов'язана з фінансами. У цьому зв'язку на більшості підприємств першим заступником директора призначається фінансовий директор (заступник директора з економіки) замість головного інженера, який обіймав цю посаду раніше. Починається процес запровадження систем управлінського обліку, орієнтованого на західні стандарти. Але в системі управління, як і раніше, головна увага приділяється короткостроковим результатам, що, природно, обмежує горизонт стратегічних рішень. Зміни організаційної структури мають формальний характер, нечіткими є повноваження та відповідальність керівництва. Зберігається перевантаження оперативною діяльністю вищої ланки управління підприємством.

Труднощі підприємств багато в чому пов'язані з неефективним менеджментом. Зниження можливостей отримання прибутків за рахунок використання факторів зовнішнього середовища зумовлює необхідність "повороту" системи управління до внутрішніх ресурсів, зокрема — персоналу.

Принциповою відмінністю управління підприємством в адміністративно-командній системі від менеджменту є здатність останнього до самоорганізації в умовах невизначеності. Ризик — постійний атрибут прийняття рішення менеджером. Крім того, керівником можна вважати лише ту особу, яка здатна взяти на себе ризик, що виникає у процесі господарської діяльності, або реалізувати функцію ініціатора змін. При цьому під самоорганізацією розуміється здатність менеджера комбінувати усі види доступних ресурсів (матеріальних, інформаційних, фінансових, інтелектуальних) та способів їх використання на основі новацій для досягнення мети підприємства в умовах невизначеності.

Вміння протистояти ризику, оперуючи певним інструментарієм, досягати запланованої мети в умовах ризику—головні відмітні риси менеджера. При цьому мало знати рекомендації щодо тієї чи іншої ситуації теорії менеджменту. На практиці може скластися така ситуація, коли всі вимоги теорії виконано, а товар не реалізований, замість прибутку — наявні збитки, а економічні процеси (як внутрігосподарські, так і взаємодії з навколишнім середовищем) не відзначаються необхідною стабільністю.

Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринкових умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною характеристикою його діяльності з досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.

Головна увага в післяприватизаційний період приділяється інституціональним перетворенням. Вирішення завдання реструктуризації підприємств передбачає формування на базі самоорганізації господарюючих суб'єктів. Як результат, не вирішеними, але актуальними для ефективного господарювання у вже сформованій інфраструктурі виявилися, передусім, такі проблеми внутрігосподарського управління:

— практика розробки та реалізації короткострокових виробничих стратегій на всіх рівнях управління підприємствами, розмежування управлінських повноважень між різними підрозділами підприємств;

—диференціація за рівнями завдань стратегічного й тактичного управління, організація повномасштабного циклу виконання управлінських рішень.

У реальній практиці внутрігосподарського управління маркетинг, фінансовий менеджмент, управління персоналом не стали органічною складовою нових організаційних структур підприємства. Не змінився й економічний менталітет, зразки економічної поведінки у середовищі керівників підприємств та об'єднань. Важливо не лише створювати маркетингові служби, необхідною є діяльність з вивчення кон'юнктури та перспектив ринку, планування ліквідності тощо. Йдеться про перехід від виробничо-технологічного до маркетингового, ринкового підходу. Його характерною рисою є визначальна роль витрат, ціни та фінансові результати Підприємства замість ключової ролі технології. Особливість економічної, ринкової поведінки керівника полягає в постійному пошуку технології, завдяки якій продукція може бути реалізована за вигідними цінами, з найменшими витратами та з найкращими фінансовими результатами.

Крім того, дедалі більше загострюються проблеми корпоративного управління підприємством, неврегулювання відносин акціонерів та менеджерів. Отже, потрібне відродження реального контролю власника над фінансово-господарською діяльністю підприємства. Посилення позицій власника стосовно діяльності підприємства, зокрема — у функції контролю, є однією з підойм прискореного переходу до менеджменту, який би відповідав ринковим умовам.

Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшості випадків є причиною виникнення кризової ситуації. Навіть коли її причиною е зовнішні фактори, успішно протистояти їм може лише внутрігосподарське управління підприємством. Чим вищим є докризовий рівень менеджменту, тим з меншими збитками підприємство долає кризові явища.

Успішне антикризове управління — це, передусім, управління, яке базується на вмінні правильно застосовувати досягнення сучасного менеджменту. Ефективність антикризового управління зумовлюється здатністю підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують його нормальному функціонуванню. Важливою умовою є зміни у сфері прикладання антикризових управлінських рішень. У відповідності з теоріями класичних шкіл менеджменту, успіх підприємства визначається, насамперед, раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат виробництва та іншими засобами впливу на його внутрішні фактори. Сучасний менеджмент, навпаки, висуває на перше місце проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища. Відповідно нова генерація керівників займається, головним чином, аналізом факторів зовнішнього середовища, не звертаючи особливої уваги на удосконалення внутрігосподарського управління. Тим часом, і це — одна з головних особливостей антикризового управління, в період кризи саме внутрігосподарське управління стає основним змістом антикризових заходів [3, с. 12].

Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії антикризового управління, яку неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого виду менеджменту.

Стратегія антикризового управління — це, передусім, стратегія виживання. Водночас цим не виключається, а навпаки, передбачається розробка стратегії подальшого розвитку. Невід'ємною частиною антикризового і посткризового управління є вдосконалення його структури і рішуче оновлення технологій виробництва, збуту і самого управління.

Необхідність поліпшення ефективності управління, підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва, конкурентоспроможності вироблюваної продукції, а також зниження витрат вимагає проведення реструктуризації підприємств. Реструктуризація в широкому розумінні передбачає комплексність змін, а не зміну тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси або виробництво та ін.); є постійним інструментом управління, а не реалізації одноразової цілі (наприклад, запобігання банкрутству); може охоплювати майнові перетворення як елемент змін; підлягає модифікації та коригуванню в ході реалізації. Вона може бути спрямована на зміну майна (правового статусу), організаційної структури підприємства, структури виробничої програми, структури залученого капіталу, структури активів, доходів та витрат, структури персоналу, інформації або інших структур.

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреби у змінах стали виникати так часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами — "менеджменту змін".

Концепція управління змінами охоплює всі зміни, що заплановані, організуються та контролюються в галузях стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специфічними питаннями управління підприємством, що включає організаційні, кадрові, комунікаційні та інформаційні аспекти.

Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нерегулярно і практично непередбачене). Хоча проблема управління елементами зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають єдину думку щодо її реальності.

Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна скористатися трьома підходами, які передбачають: адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища; спробу сприятливо впливати на навколишнє середовище; прагнення змінити сферу діяльності в більш сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності підприємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним з навколишнім середовищем. Ця стратегія допускає встановлення і досягнення розвитку деяких раціональних процесів у навколишньому середовищі для його впорядкування. Підприємством використовуються чотири підходи для адаптації до нестійкості навколишнього середовища: буферування, вирівнювання, прогнозування та раціонування.

Проведення приватизації у різних країнах викликало особливий інтерес до розробки теорії адаптації управління при приватизації на підприємствах. Найбільш відомими є теорія вільного порядку приватизації та управлінська теорія адаптації приватизації. Перша з них ігнорує зміну управлінських систем підприємств для роботи у приватному секторі, вважаючи достатнім скасування монопольного управління з боку держави. Управлінська теорія адаптації приватизації базується на тому, що приватизація державних підприємств супроводжуватиметься змінами в управлінських системах, які нададуть їм можливість здійснювати більш ефективне використання ресурсів і стати пристосованішими до умов ринків. Згідно з нею, виділяються 11 сфер змін управління — цілі, операції, управлінська структура, відносини, фінанси, структура капіталу, облік та система заохочення, соціальна стратегія, маркетинг, зовнішні відносини, культура.

Принципово важливе питання протистояння змінам зовнішнього середовища полягає в можливостях підприємства за допомогою випереджальних заходів або завдяки зворотній реакції зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей. Необхідними умовами є постійний моніторинг основних компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Зміни у стратегії, виробничих процесах, структурі та культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді малих кроків, або ж радикально, у вигляді великих стрибків. У цьому зв'язку говорять, відповідно, про еволюційну (в межах організаційного розвитку) та революційну (в межах "реінжинірингу господарської діяльності") моделі трансформування. Оцінка доцільності використання тієї чи іншої моделі залежить від багатьох факторів. Головне значення мають ставлення персоналу до змін і розуміння владних повноважень з боку як керівного персоналу, так і співробітників.

Управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях і набувати різних форм. Перш за все, необхідно чітко визначити зв'язки, які можуть встановлюватися між внутрівиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, основними інструментами управління змінами, а потім провести емпірично обґрунтовані оцінки адекватності становища підприємства інструментарію

реалізації змін.