Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Бібліотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
5. Группа исследования операций (Г);
6. Технологический отдел (Т).
Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует постоянного взаимодействия (обратной связи) между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предположительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подразделения, исполняющие решения. Наиболее важными являются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между решениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решения, по трехбалльной шкале. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).
Теперь нам надо расставить организационные подразделения и сгруппировать их в соответствии с их взаимными потребностями в координации по данным гр. 2.
В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между подразделениями в убывающем порядке по отношению к ценности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и показано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ - звенья с наивысшей коммуникационной ценностью - связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них - ПКТ. (Так как буквы представляют организационные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенному за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.
HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\shon012tab.htm" \t "tab" Таблица 6
HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\shon012tab.htm" \t "tab" Таблица 7
Та же процедура производится и с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объединяются тем же самым способом в окончательную группировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделений в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.
ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ
Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.
При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.
Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.
Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.
ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ
Мы уже отмечали, что высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.
Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался перегруженным, переходили к децентрализованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».
По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следовательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности требует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в этом случае необходима единая политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти.) В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным [Здесь и в других разделах автор не разграничивает понятия неформальных/формальных и вертикальных/горизонтальных связей. В данном случае горизонтальные связи - синоним неформальных.- Прим. ред.]. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.
К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере искажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осознается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:
1. Дублирование информации: а) использование внешних источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций.
2. Исправление возможного искажения. При этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.
3. Уменьшение числа уровней: а) использование плоской иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.
4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.
В высокой структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.
Можно заметить, что автор делает акцент на группировку центров принятия решений в административные подразделения. Классический подход основное внимание уделяет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими решениями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с решениями, касающимися технической политики. В таких случаях координация центров принятия решений осуществляется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспечения координации.
МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ
Большинство компаний организовано на функциональной основе; каждое подразделение выполняет определенную функцию - производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.
1. Фирмы, участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготовляющие оборудование на заказ.
2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.
3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля
4. Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям заказчика или требованиям рынка, должны производить продукцию в жесткие сроки.
6. Технологический отдел (Т).
Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует постоянного взаимодействия (обратной связи) между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предположительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подразделения, исполняющие решения. Наиболее важными являются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между решениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решения, по трехбалльной шкале. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).
Теперь нам надо расставить организационные подразделения и сгруппировать их в соответствии с их взаимными потребностями в координации по данным гр. 2.
В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между подразделениями в убывающем порядке по отношению к ценности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и показано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ - звенья с наивысшей коммуникационной ценностью - связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них - ПКТ. (Так как буквы представляют организационные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенному за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.
HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\shon012tab.htm" \t "tab" Таблица 6
HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\shon012tab.htm" \t "tab" Таблица 7
Та же процедура производится и с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объединяются тем же самым способом в окончательную группировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделений в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.
ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ
Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.
При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.
Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.
Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.
ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ
Мы уже отмечали, что высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.
Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался перегруженным, переходили к децентрализованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».
По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следовательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности требует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в этом случае необходима единая политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти.) В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным [Здесь и в других разделах автор не разграничивает понятия неформальных/формальных и вертикальных/горизонтальных связей. В данном случае горизонтальные связи - синоним неформальных.- Прим. ред.]. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.
К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере искажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осознается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:
1. Дублирование информации: а) использование внешних источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций.
2. Исправление возможного искажения. При этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.
3. Уменьшение числа уровней: а) использование плоской иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.
4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.
В высокой структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.
Можно заметить, что автор делает акцент на группировку центров принятия решений в административные подразделения. Классический подход основное внимание уделяет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими решениями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с решениями, касающимися технической политики. В таких случаях координация центров принятия решений осуществляется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспечения координации.
МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ
Большинство компаний организовано на функциональной основе; каждое подразделение выполняет определенную функцию - производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.
1. Фирмы, участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготовляющие оборудование на заказ.
2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.
3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля
4. Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям заказчика или требованиям рынка, должны производить продукцию в жесткие сроки.