Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Бібліотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную проблему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функциональному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся тем или иным проектом, были собраны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосредоточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, может оказаться необходимым их подчинение общему руководителю, отвечающему за проект в целом.
Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зрения. Потребность в координации в рамках отдельного проекта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителями. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.
Рис. 31. Матричная организация
Потребность в управлении по проектам часто выявляется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновременно и членами функциональной группы, и членами бригады проекта [Подробно об управлении по проектам см.: L. Sау1еs and М. Chandler Managing Large Systems. Harper & Row, 1971, Ch. 10 and 11.].
Матричная организация не всегда приводит к той степени контроля над проектом, которая считается необходимой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матричный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, компромисс». Кроме того, исполнители проекта имеют практически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы склоняются к управлению по проектам, при котором специалистов прикрепляют к проекту на весь период его осуществления, а подчиняются они на этот период только координатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублированию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери - приемлемая плата за координацию.
Компании не переходят на полное управление по проекту, а сохраняют некоторое число функциональных отделов, без которых невозможно общее руководство организацией. Кроме того, дробление всех отделов на проектной основе (юридический отдел - хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например телефонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутризаводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел заработной платы, отдел страхования, техническая библиотека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отношению к ним.
Управление по проектам эффективно в обеспечении координации работ по отдельному проекту, в создании сильных бригад, отождествляющих свои цели с целями проекта. Однако остается еще проблема сравнения этих преимуществ со следующими потерями:
1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;
2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;
3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты квалификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руководством;
4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.
Резюмируя, можно сказать, что формирование организации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках компании, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономичность масштабов деятельности и координацию функций в рамках компании.
РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ
Нагрузка
Говоря о загруженности административного персонала, Роу утверждал, что экономичность диапазона контроля может быть измерена так, как это показано на рис. 32.
Рис. 32. Экономичность диапазона контроля.
Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что руководитель оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целесообразный диапазон контроля должен учитывать суммарную величину задержек в решениях по всей организации. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очереди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном контроля.
Роу совершенно справедливо обращает внимание на появление очередей как часть проблемы загруженности руководителя, поскольку ориентация на максимальную загруженность может быть не оправданна. Однако это разъяснение недостаточно, поскольку оно игнорирует, как и классический подход, тот факт, что, кроме тех работ, объем которых возрастает при увеличении числа подчиненных, руководитель выполняет и другие. Кроме того, колебания диапазона контроля имеют и социально-психологические последствия, не отраженные в модели Роу.
Делегирование полномочий
Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия решения. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информации становится невозможным.
Централизация коммуникационной сети
Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: «Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия решений была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решения».
Рис. 33. Пример коммуникационной сети
А - бухгалтер
В - управляющий сбытом
С - заведующий сбытовой конторой
D - торговый представитель
Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зрения. Потребность в координации в рамках отдельного проекта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителями. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.
Рис. 31. Матричная организация
Потребность в управлении по проектам часто выявляется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновременно и членами функциональной группы, и членами бригады проекта [Подробно об управлении по проектам см.: L. Sау1еs and М. Chandler Managing Large Systems. Harper & Row, 1971, Ch. 10 and 11.].
Матричная организация не всегда приводит к той степени контроля над проектом, которая считается необходимой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матричный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, компромисс». Кроме того, исполнители проекта имеют практически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы склоняются к управлению по проектам, при котором специалистов прикрепляют к проекту на весь период его осуществления, а подчиняются они на этот период только координатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублированию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери - приемлемая плата за координацию.
Компании не переходят на полное управление по проекту, а сохраняют некоторое число функциональных отделов, без которых невозможно общее руководство организацией. Кроме того, дробление всех отделов на проектной основе (юридический отдел - хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например телефонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутризаводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел заработной платы, отдел страхования, техническая библиотека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отношению к ним.
Управление по проектам эффективно в обеспечении координации работ по отдельному проекту, в создании сильных бригад, отождествляющих свои цели с целями проекта. Однако остается еще проблема сравнения этих преимуществ со следующими потерями:
1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;
2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;
3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты квалификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руководством;
4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.
Резюмируя, можно сказать, что формирование организации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках компании, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономичность масштабов деятельности и координацию функций в рамках компании.
РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ
Нагрузка
Говоря о загруженности административного персонала, Роу утверждал, что экономичность диапазона контроля может быть измерена так, как это показано на рис. 32.
Рис. 32. Экономичность диапазона контроля.
Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что руководитель оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целесообразный диапазон контроля должен учитывать суммарную величину задержек в решениях по всей организации. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очереди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном контроля.
Роу совершенно справедливо обращает внимание на появление очередей как часть проблемы загруженности руководителя, поскольку ориентация на максимальную загруженность может быть не оправданна. Однако это разъяснение недостаточно, поскольку оно игнорирует, как и классический подход, тот факт, что, кроме тех работ, объем которых возрастает при увеличении числа подчиненных, руководитель выполняет и другие. Кроме того, колебания диапазона контроля имеют и социально-психологические последствия, не отраженные в модели Роу.
Делегирование полномочий
Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия решения. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информации становится невозможным.
Централизация коммуникационной сети
Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: «Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия решений была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решения».
Рис. 33. Пример коммуникационной сети
А - бухгалтер
В - управляющий сбытом
С - заведующий сбытовой конторой
D - торговый представитель