Принципы организации управления фирмой

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.



Рис. 37. Управленческая матрица

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руководителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:

9.1. Управление ориентировано на задачу, так как основное внимание уделяется производству.

1.9. Управление в стиле загородного клуба: управляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.

1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.

Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчиненных, и потому оценка его стиля руководства в среднем дает 5.5. Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координатами 9.9 - руководитель проявляет исключительное внимание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.

Согласно Блейку, необходимо добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9, для этого им разработана программа подготовки из шести этапов. В статье под названием «Прорыв в развитии организации» Р. Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер сравнили прибыли компании до и после того, как руководящие работники компании в 1962 г. прошли подготовку по методу «управленческой матрицы». По утверждению авторов, «есть доказательства, что благодаря программе «СИГМА» по совершенствованию организации было сэкономлено по крайней мере несколько миллионов и увеличилась прибыль. К тому же, по-видимому, выполнением программы можно объяснить значительное повышение производительности труда служащих в первый год работы». Слабость их анализа состоит в том, что они приписывают полученные результаты исключительно поведенческим факторам. Они не из тех, кто будет рассматривать множество конкурирующих гипотез небихевиорального происхождения, которыми также можно объяснить благоприятные результаты. И вследствие этого в их анализе, по всей вероятности, перепутаны причина и то, что, предшествуя результату, тем не менее причиной не является.

М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти выводы следующим образом: «Из отчета кажется очевидным, что в данной организации за время обучения ее руководящего персонала по программе «Управленческая матрица» действительно произошел поворот к лучшему. Однако подлинная причина такого поворота гораздо менее очевидна.

Во всех ли случаях повышенное и всестороннее внимание к организационным проблемам, подчеркивающее необходимость более продуманного отношения к затратам и призывающее 800 руководителей различного уровня быть ближе к сотрудникам, приведет к таким же результатам?»

Отношение к этому методу противоречиво. Так, например, Э. Флейшмэн выражает серьезные сомнения по поводу того, может ли обучение человеческим отношениям вообще быть эффективным, а руководство фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает, что обучение по методу «управленческой матрицы» привело к заметному росту как внимания к людям, так и внимания к производству.

Одним из методов обучения, ставших общеизвестными, является «тренировка чувствительности», разновидностью которой является обучение в Т-группе. Главным пропагандистом Т-группы является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлением о стремлении людей к самоусовершенствованию. К. Арджирис утверждает, что с этой точки зрения лучшим оказывается такое руководство, при котором подчиненные получают возможность самовыражения. Арджирис утверждает также, что квалификация является следствием ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медлительным и негибким. Таких сотрудников необходимо переучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. По мнению Арджириса, средством исправления качеств, соответствующих теории X, и авторитарных установок руководителей является обучение в Т-группах.

«В основе большинства методов лабораторной подготовки лежит обучение в Т-группе. Описать ее в нескольких словах исключительно трудно. По существу, это групповой опыт, направленный па предоставление человеку возможности максимально раскрыться, создавая для членов группы и получая для себя обратную связь; испытать новый стиль поведения; развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение.

Т-группа, если она эффективна, предоставляет также членам группы возможность изучить природу эффективной работы группы. Они узнают, как с возможно меньшими социальными последствиями сформировать группу для достижения конкретных целей. Обучение в Т-группе, как правило, начинается с разъяснения преподавателем цели занятий, состоящей в том, чтобы помочь обучающимся:

- понять природу своих оценок и своего влияния на других;

- определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;

- развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений».

Арджирис признает, что «нужно провести большое количество исследований, чтобы узнать точно, в чем заключается положительный эффект лабораторной подготовки». По мнению же Даннета и Кэмпбела, эффективность Т-группы не доказана. На основе анализа фактических данных эти авторы приходят к следующему выводу:

«Основываясь на этих наблюдениях, мы заключаем, что, хотя доказательство изменения поведения в результате подготовки и представлено, оно серьезно ограничено двумя основными соображениями. Во-первых, полученные результаты можно также объяснить наличием большого числа косвенных факторов. Во-вторых, ни в одном из исследований не приводятся доказательства того, что изменение поведения на работе оказывает сколько-нибудь благоприятное влияние па фактическую эффективность выполнения работы. Таким образом, мало доказательств того, что для сколько-нибудь значительной доли обучающихся более или менее существенное изменение поведения в результате лабораторной подготовки или обучения в Т-группе отражается па их работе».

То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя - это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются изменения путем воздействия на поведение индивидов или путем манипулирования организационными факторами, поощряющими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между желаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, специально изучающие благоприятные возможности и потенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Так, например, Э. Дауне утверждает, что комитеты:

1) узаконивают открытое обсуждение изменений;

2) обеспечивают необходимую экспертизу;

3) являются признанной ареной для заключения сделок и принятия компромиссных решений;

4) узаконивают сферы влияния;

5) позволяют подробно изучить опыт организации.

И все же слишком часто те, кто призывает к изменениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возможно, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать. Конечно же, и у комитетов есть свои недостатки: они медленно работают; чем больше представлено точек зрения, тем больше изменений предлагается, однако тем меньше их принимается, поскольку выступающих «против», как правило, больше, чем выступающих «за».

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 15. Заключение

Различные подходы, описанные в этой книге, подобны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с помощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весьма различны. Именно этим объясняется кажущийся антагонизм между представителями разных школ: ведь го, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отношения к другой и потому кажется тривиальным или неправильно воспринимается. Так, в классической (бюрократической) модели, например, внимание сосредоточивается на формальных факторах; в теории человеческих отношений - на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возникающим в организации вследствие несовершенства информации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в достижении целей, то различные подходы должны скорее дополнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Именно это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполезным нельзя считать ни один из них.