Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Бібліотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.
4. Отделение продукции массового потребления.
Так как все эти отделения все же используют некоторые общие детали массового производства, то подразделение, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас будет еще:
5. Отделение по производству узлов и деталей.
Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработки должны быть сосредоточены в одном отделении. Степень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.
Рис. 39. Новая структура фирмы
В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учитывать:
а) необходимость поддержания рациональных масштабов деятельности;
б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;
в) степень загруженности управляющих;
г) характер деятельности; возможную противоречивость целей; является ли деятельность основной или координирующей (см. рис. 40).
Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсутствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производства, ответственность распылялась бы меньше, специализация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а линейные и функциональные связи стали бы более четкими.
В отделении излучающей аппаратуры и отделении аппаратуры связи и радиоаппаратуры - особые проблемы координации:
1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;
2) общая координация по каждой партии для обеспечения выполнения сроков поставки.
Классическим решением первой проблемы будет создание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии изделий будет обеспечиваться группой планирования производства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.
В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных спецификаций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.
Наконец, в отделении продукции массового потребления, где основная задача - поддержание низкой себестоимости, технологические процессы должны быть спроектированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запасами. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как координация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ
Сторонник бихевиорального подхода скажет, что организация отделений сама по себе недостаточна, но является шагом в правильном направлении. Необходимо поощрять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для достижения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.
1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка неверна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструкторская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).
Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления
2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только оперативный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.
3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила - это закон», провозглашаемая отчетливо и громко, остается в силе.
4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков координации.
5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.
Какие рекомендации можно предложить?
1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.
4. Отделение продукции массового потребления.
Так как все эти отделения все же используют некоторые общие детали массового производства, то подразделение, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас будет еще:
5. Отделение по производству узлов и деталей.
Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработки должны быть сосредоточены в одном отделении. Степень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.
Рис. 39. Новая структура фирмы
В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учитывать:
а) необходимость поддержания рациональных масштабов деятельности;
б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;
в) степень загруженности управляющих;
г) характер деятельности; возможную противоречивость целей; является ли деятельность основной или координирующей (см. рис. 40).
Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсутствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производства, ответственность распылялась бы меньше, специализация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а линейные и функциональные связи стали бы более четкими.
В отделении излучающей аппаратуры и отделении аппаратуры связи и радиоаппаратуры - особые проблемы координации:
1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;
2) общая координация по каждой партии для обеспечения выполнения сроков поставки.
Классическим решением первой проблемы будет создание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии изделий будет обеспечиваться группой планирования производства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.
В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных спецификаций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.
Наконец, в отделении продукции массового потребления, где основная задача - поддержание низкой себестоимости, технологические процессы должны быть спроектированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запасами. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как координация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ
Сторонник бихевиорального подхода скажет, что организация отделений сама по себе недостаточна, но является шагом в правильном направлении. Необходимо поощрять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для достижения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.
1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка неверна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструкторская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).
Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления
2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только оперативный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.
3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила - это закон», провозглашаемая отчетливо и громко, остается в силе.
4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков координации.
5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.
Какие рекомендации можно предложить?
1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.