Принципы организации управления фирмой
Принципы организации управления фирмой
Тип документу: Бібліотека
Сторінок: 94
Предмет: Менеджмент
Автор: Джон О'Шонесси
Розмір: 359.1
Скачувань: 1551
2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возможность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые занимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в пределах основных ограничений, налагаемых политикой фирмы. Для того чтобы скоординировать эти группы и связать их в иерархическую структуру, можно рекомендовать «булавочную цепь» Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способствовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группами, так и вышестоящим руководством удовлетворит потребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для самовыражения и «психологического роста». В самом распределении реальных полномочий в группе отразится распределение компетентности по отношению к данной задаче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.
Данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адаптивна и находится в неустойчивом состоянии. За исключением группы продукции массового потребления, области ключевых решений связаны с определением потребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на заказ, и удовлетворением технических требований к продукции при ограничениях по срокам и затратам. Что касается продукции массового потребления, то здесь низкая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колебаний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координации деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключевых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой технологии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конкурентоспособные цены.
Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвязанные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящейся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для продукции в пределах группы требуются одни и те же условия для достижения успеха.
Проблему координации внутри подразделений единичною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделениями или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована заранее, так как нет необходимых знаний о будущих потребностях.
Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массового потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каждый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и координаторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за выпуск видов продукции, будут выступать в роли координаторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологической подготовки. В качестве альтернативы можно рекомендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «проектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет определяться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «проектной группы» уже подразумевает определенность специализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от высшего руководства.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ
Если бы мы воспользовались классификационной схемой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или массового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмотрение этих двух классов. Для мелкосерийного или единичного производства:
1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;
2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки
Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена - основное оружие конкуренции.
При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризоваться конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тщательной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.
Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестандартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они рекомендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.
Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функциональная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исключением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации требований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:
1) те, кто отвечает за достижение интеграции, пользуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структуры, межличностной ориентации;
2) решения по проблемам, касающимся взаимоотношений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;
3) конфликты разрешаются посредством конфронтации.
Для отделения продукции массового потребления может быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представителей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.
Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «механистическая» структура (тип 4) подойдет для выполнения рутинной работы, характерной для массового производства. Иными словами, проблемы здесь в основном известные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, относится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы незнакомы, но, как правило, разрешимы с помощью существующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.
Согласно концепции Дж. Томпсона, организация отделения продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая технология, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки продукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществлялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.
Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной децентрализации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:
1) создавайте относительно обособленные подразделения. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;
2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В настоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;
3) развивайте вертикальные информационные системы;
4) создавайте латеральные связи. Группы, составленные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.
Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, несмотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпадали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.
Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Приложение. Схема принятия решений
СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятые сокращения
Данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адаптивна и находится в неустойчивом состоянии. За исключением группы продукции массового потребления, области ключевых решений связаны с определением потребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на заказ, и удовлетворением технических требований к продукции при ограничениях по срокам и затратам. Что касается продукции массового потребления, то здесь низкая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колебаний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координации деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключевых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой технологии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конкурентоспособные цены.
Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвязанные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящейся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для продукции в пределах группы требуются одни и те же условия для достижения успеха.
Проблему координации внутри подразделений единичною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделениями или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована заранее, так как нет необходимых знаний о будущих потребностях.
Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массового потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каждый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и координаторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за выпуск видов продукции, будут выступать в роли координаторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологической подготовки. В качестве альтернативы можно рекомендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «проектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет определяться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «проектной группы» уже подразумевает определенность специализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от высшего руководства.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ
Если бы мы воспользовались классификационной схемой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или массового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмотрение этих двух классов. Для мелкосерийного или единичного производства:
1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;
2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки
Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена - основное оружие конкуренции.
При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризоваться конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тщательной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.
Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестандартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они рекомендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.
Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функциональная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исключением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации требований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:
1) те, кто отвечает за достижение интеграции, пользуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структуры, межличностной ориентации;
2) решения по проблемам, касающимся взаимоотношений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;
3) конфликты разрешаются посредством конфронтации.
Для отделения продукции массового потребления может быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представителей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.
Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «механистическая» структура (тип 4) подойдет для выполнения рутинной работы, характерной для массового производства. Иными словами, проблемы здесь в основном известные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, относится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы незнакомы, но, как правило, разрешимы с помощью существующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.
Согласно концепции Дж. Томпсона, организация отделения продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая технология, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки продукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществлялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.
Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной децентрализации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:
1) создавайте относительно обособленные подразделения. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;
2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В настоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;
3) развивайте вертикальные информационные системы;
4) создавайте латеральные связи. Группы, составленные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.
Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, несмотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпадали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.
Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Приложение. Схема принятия решений
СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятые сокращения