Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

2. Система премирования является своего рода страховым полисом для всей компании и наших рабочих мест. Мы ее используем, чтобы прикрыть наши уязвимые места. Ежегодно мы выявляем наибольшую опасность для компании. С помощью системы премирования мы объединяем всех сотрудников на борьбу с ней. То есть мы выплачиваем ежегодно вознаграждение за избавление нас от наших же недостатков. Это еще больше стимулирует сотрудников. Продвижение к цели не зависит от желания людей, это жесткая необходимость, поэтому дополнительные усилия вполне обоснованы. Интересно, что после устранения опасности она обычно уже не появляется вновь.

3. Система сплачивает нас в одну команду. Она обеспечивает одинаковые приоритеты для всех. Благодаря ей мы все стремимся к одной цели. Она исключает неточные распоряжения. Если в одном отделе возникают трудности, другой высылает ему подмогу, и всем понятно, почему это делается. Зачастую людей даже не приходится просить. Они помогают друг другу спонтанно, не считаясь с трудностями. А все потому, что система дает возможность каждому понять, насколько мы зависим друг от друга при достижении наших общих целей. Либо победим все вместе, либо не победим вообще.

4. Система помогает быстро устанавливать, в чем загвоздка. Если мы никак не можем достичь цели, очень быстро выясняется почему. Все роются в цифрах, выискивают, в чем проблема. Может быть, все дело в задолженности клиентов: они не платят по счетам и задерживают поступление наличности. А может, в выработке: работают новички, которые еще не могут успешно бороться с накладными расходами. Система премирования выводит все проблемы на поверхность. Так с ними легче справиться.

5. «Стоп-Гутер» — лучшее из имеющихся в нашем распоряжении средств для увеличения цифровой стоимости наших ценных бумаг. Мы всегда закладываем в систему премирования такие показатели, которые в случае их достижения гарантируют значительное увеличение стоимости акций. Но даже если нас постигнет неудача, акции будут надежно защищены. Вот одна из наиболее важных мыслей, пронизывающих нашу систему: «Главное в нашей Игре — акции и гарантия занятости». Единовременные стимулы вроде премий очень хороши. Но нам хочется, чтобы люди постоянно помнили о долгосрочных преимуществах.

6. Система премирования обеспечивает структуру Игры, и это — самое важное. С ее появления начинается Игра. Программа задает темп. Круглый год на протяжении многих недель подряд она поддерживает Игру. Система премирования — это особый язык, особый способ общения. Благодаря ей появляется азарт, все находятся в ожидании. Все заинтересованы, все увлечены, все в постоянном напряжении. Одним словом, это наш главный стимулирующий фактор. Собственно говоря, в этом и заключается основная функция системы. Если бы она не поднимала энтузиазм людей, мы бы не стали ею пользоваться. Хотя это сложно себе представить. Мы постоянно задаемся вопросом: «Достаточно ли система премирования стимулирует интерес сотрудников к работе?» И я должен знать, что если бы кто-нибудь ответил на этот вопрос отрицательно, я бы подумал, что он наглый лжец или что с нашей образовательной программой что-то не в порядке.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ДЕЛУ - САМЫЙ ЛУЧШИЙ ПОВОД ВЫПЛАЧИВАТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Я придерживаюсь твердого мнения, что управлять компанией, любой компанией, надо так, как будто ее будущее поставлено на карту, как будто в любую минуту может случиться нечто такое, что может угрожать ее существованию. На самом деле большинство компаний следуют этому правилу только в первые годы своего существования. Они беспокоятся за свое будущее, иначе и быть не может. Они знают, что через неделю у них может закончиться наличность и тогда всему конец. Поэтому у них развивается завидная ловкость. Они постоянно ищут преимущества, способы сокращения расходов и экономии средств. Они вечно озабочены, как на доллар получить 5 долларов прибыли. Все это называется одним словом — «предприимчивость». Именно так и надо вести дела. всем, а не только новичкам в бизнесе. Творчество — это образ мышления, это сумма выработанных навыков, привычка рассчитывать только на себя, изобретательность, смекалка и трудолюбие. Без творчества человек тупеет и закисает. Появляется привычка покупать решения для своих проблем. Исчезает беспокойство о будущем. Человек считает, что его бизнес будет существовать вечно. Он допускает увеличение расходов и перестает следить за ходом Игры. Его занимает множество вопросов, не имеющих никакого отношения к получению прибыли и накоплению наличности. А дальше известно, что будет. Конкурент тут как тут — и дело труба. Неожиданно оказывается, что у компании нет будущего, а у него — работы.

Хорошая система премирования может помочь привить вкус к творчеству в вашей организации. Особое значение при этом имеют гарантии занятости. Система напоминает людям, что необходимо предпринять для защиты их рабочих мест и как суметь побольше заработать.

Как я уже говорил, единственный способ сохранить работу — это безжалостная борьба с издержами производства. Но компании, имеющие минимальные издержки, сталкиваются с неприятным выбором. Если вы хотите расходовать на производство меньше, чем ваши конкуренты, вы можете: 1) меньше платить своим рабочим или 2) сократить время на производство своей продукции. Третьего не дано. Выбор не из приятных. Кому захочется работать на предприятии, которое обеспечивает самый низкий уровень жизни в данной отрасли? Кому нужна такая компания, которая не дает людям возможности содержать себя и семью, жить полной и счастливой жизнью? Существует ли хоть какая-нибудь альтернатива, если вы все-таки хотите быть конкурентоспособными и остаться в бизнесе?

Система премирования, подобная нашей, предлагает вам разрешение этой дилеммы. Она позволяет компании поддерживать основной заработок на таком уровне, который обеспечивает людям занятость, гарантирует, что они будут иметь работу до тех пор, пока неплохо справляются со своими обязанностями. Но если они работают лучше, чем неплохо, и стремятся к улучшению, то компания готова разделить с ними полученную в результате их труда дополнительную прибыль в виде премии. Чем больше усердия, тем выше вознаграждение. Это похоже на повышение зарплаты, может быть даже на очень солидное повышение. Но при этом не подвергается риску ваше рабочее место. Мы знаем, что не застрахованы и от экономических трудностей. Может быть, в тяжелые времена придется приостановить выплаты премиальных, но мы выкарабкаемся. Мы не потеряем работу.

Одним словом, мы создали гибкую систему на случай экономических трудностей. Мы не собираемся никого увольнять и зарплату тоже сокращать не будем. Основная часть заработка идет на покрытие фиксированных расходов: погашение кредитов, плату за обучение, буфет, транспорт. Если человек вынужден сокращать эти расходы, ему придется несладко. Ничто не дается так тяжело, как вынужденная экономия на самом жизненно необходимом. Мы хотим, чтобы люди могли рассчитывать на определенный уровень дохода. Но в то же время заботимся, чтобы у них была возможность зарабатывать больше. И они смогут зарабатывать гораздо больше, пока компания находится в добром здравии, а они трудятся с полной отдачей.

ПОЧЕМУ СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ, ДАЖЕ САМАЯ ИДЕАЛЬНАЯ, ТЕРПИТ НЕУДАЧУ?

Наша первая система премирования провалилась в 1983 году. Наверное, на то было множество причин. Это была настоящая катастрофа. Во-первых, многие ее не поняли. Не заинтересовались ею. Не знали, что можно предпринять для достижения поставленных в ней целей. Но загвоздка была не только в этом. Мы сами выбрали неверные цели. И нам даже не хватило бы денег на выплату премий, если бы рабочие все же перекрыли плановые показатели. Поняв свою ошибку, мы тут же, прямо в середине года, отказались от этой системы. И начали обдумывать новую. Этот случай показал нам, какой не может быть система премирования. С тех пор мы успели многое узнать о разработке по-настоящему эффективных систем. По ходу дела мы составили целый список рекомендаций о том, что следует делать и чего избегать при разработке системы премирования.

* Поставьте всех в одинаковые условия.

В системе премирования для всех должно найтись место: от генерального директора до уборщиц и секретарей. У них должны быть одинаковые цели и равные ставки в Игре. В Эс-ар-си мы высчитываем премии в виде процентного содержания от обычного жалованья. Когда премия выплачивается в рамках «Стоп-Гутер», каждый получает чек на сумму, представляющую определенный процент от всех выплат за год (еженедельная или ежемесячная зарплата плюс сверхурочные).

Однако не все получают одинаковый процент. В рамках «Стоп-Гутер» большинство управляющих и опытные специалисты имеют право получать до 18 процентов от годовой зарплаты. Для всех остальных максимально возможная премия составляет не более 13 процентов от годового заработка. Причина проста: мы хотим, чтобы люди двигались вперед, рисковали и взваливали на свои плечи больше ответственности. Если это происходит, важно, чтобы они получали вознаграждение. Но, кроме всего прочего, мы хотим, чтобы все шли к одной цели, имея при этом одинаковые правила Игры.

Мы хотим, чтобы все стали одной командой, тянули в одном направлении. Так легче победить. Мы не хотим, чтобы одна бригада пыталась победить другую. И уж конечно, мы не хотим, чтобы рабочие выступали против управляющих или наоборот. Нам нужна такая система оплаты, которая помогала бы людям понять проблемы друг друга, объединяла бы на совместное решение всех трудностей. Мы хотим, чтобы они поняли, насколько все зависят друг от друга, какую бы должность они ни занимали. В Эс-ар-си можно выиграть лишь тогда, когда выигрывают все, вся компания. Мне не нравится система, при которой выигрывает лишь небольшая группа людей, а все прочие остаются в проигрыше. Единственным проигравшим должен быть конкурент.

\x0A66

p

b

-

Ue

h

-

a

j

ризовой фонд составлял 62 тысячи долларов. Сократив количество производственных травм, нам удалось сократить общую сумму страховых выплат на 100 тысяч долларов. Таким образом, деньги, вложенные в программу по технике безопасности, принесли в конечном счете неплохую прибыль: по 38 центов с доллара. Это была победа и для Эс-ар-си, и для наших сотрудников, потому что сэкономленные средства пошли на расширение программы «Стоп-Гутер». Но это была не главная цель. Главная же — заставить людей думать о технике безопасности и не допустить травматизма.

* Поставьте перед собой две или три цели и следуйте им, руководствуясь финансовыми документами.

Дать людям длинный список целей — все равно что не дать ничего. Заложите в свою систему премирования не более двух-трех целей. Большее количество лишь усложнит дело. Самое важное — сделать правильный выбор. Меня всегда интересовали такие цели, которые концентрируют внимание людей на основных положениях бизнеса: получении прибыли и накоплении наличности. Еще важны цели, которые обучают людей разным аспектам бизнеса, дают конкретные советы о том, что необходимо для успеха, стимулируют правильную линию поведения. И наконец, нужны цели, которые делают компанию сильнее, потому что направлены на устранение ее недостатков. Оказывается, всего этого можно добиться, если выбирать цели, руководствуясь финансовой отчетностью.

Почти всегда один из наших плановых показателей базируется на коэффициентах прибыли до вычета налогов — чтобы люди не забывали о важности получения прибыли. Другой показатель варьируется в зависимости от того, что у нас в данный момент является наиболее уязвимым местом. Хотя, как правило, мы находим вторую нашу цель в балансовом отчете — чтобы наши люди обращали внимание на необходимость накопления наличности. (В HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\stk008.htm" \t "8" следующей главе «Как создается план Игры» я более подробно расскажу о том, как мы выбираем цели.)