Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

ЦИФРЫ ОБЪЕДИНЯЮТ

Самое важное в таких цифрах вот что: они помогают всем играть в одну и ту же игру. Но людям как-то необходимо вести счет. Если не объяснять им, как это делается, они придумают свой собственный способ. Работая в «Харвестер», я видел, как один опытный мастер составлял свой собственный отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод пораньше, шел в цех и подсчитывал все материалы, осматривал машины. Потом он стоял в проходной и считал приходящих, после чего возвращался и составлял текущий отчет. Мне кажется, большинство людей придумывают свои собственные системы приблизительного подсчета и используют их для самоорганизации, для определения приоритетов. Беда в том, что подобные системы могут увести их по разным направлениям. Вот почему необходимо обеспечить систему стандартов, которой смог бы пользоваться каждый, кто хочет следить за положением дел в компании. Тогда всем будет понятно, что не ладится и что можно предпринять для исправления положения.

Так как же подойти к разработке и внедрению стандартов в вашей компании? Надо выбрать определенную область деятельности, выбрать цель и стремиться к ее достижению. Правда, если вы сможете доказать, что эта игра стоит свеч. Не ищите какого-то одного пути. Руководствуйтесь собственной интуицией и всем, что кажется наиболее подходящим для условий вашего бизнеса. Найдите самый разумный показатель. Не беспокойтесь о точности. Пусть люди оспаривают эту цифру, если сочтут ее ошибочной. Выбор стандарта — совместная работа, и процесс этот по сути бесконечен. Поощряйте сотрудников спорить друг с другом и договариваться. Со временем все уладится. Только начните, и ни шагу назад. Учиться будете на собственных ошибках. А пока примите несколько советов от человека, который каких ошибок только не совершил.

СОВЕТ № 1: Определите свой критический показатель.

Он есть у каждой компании. Это показатель, который в любой момент будет оказывать решающее влияние на настоящее и будущее вашего бизнеса. Эта цифра определяется целым рядом факторов: характером деятельности вашей компании, экономическим положением на рынке, конкуренцией, вашим финансовым положением и т.д. Возможно, ваш основной показатель будет связан с реализацией продукции, движением денежной наличности или с качеством, комплектованием личного состава, эксплуатационными затратами или с множеством других факторов. Помимо вашей воли, этот показатель определяет судьбу всей компании. И если вы хотите добиться успеха, а то и просто выжить, в ваших интересах не отступать от этой цифры. Поэтому очень важно выявить этот показатель и создать такие стандарты, которые помогают людям его достигнуть.

Могу вас обнадежить: обычно бывает нетрудно определить эту цифру. Особенно если вы достаточно хорошо знаете свой бизнес. Обратите внимание на то, что вас больше всего беспокоит. А еще лучше, спросите у своих сотрудников, что вызывает у них самые большие опасения. Если у вас спад производства, без сомнения, всех беспокоит заработная плата. Скорее всего, именно здесь вы обнаружите свой критический показатель. Или предположим, что ваша компания оказывает повременные услуги, а сотрудников не хватает. Тогда наиболее вероятно, что этот показатель будет как-то связан с тем, как найти и удержать хороших работников. Может случиться нечто такое, что сделает особенно важной одну область деятельности вашей компании. Когда сеть супермаркетов «Крюгер» перешла в частные руки, новым хозяевам пришлось взять огромную ссуду. Если компании приходится брать такой крупный заем, на первый план выступает проблема с наличностью. Поэтому высшее руководство выдало управляющим магазинами большое количество ценных бумаг. Людям объяснили: если они хотят, чтобы стоимость их ценных бумаг повысилась, пусть обратят особое внимание на движение денежной наличности. Как рьяно они взялись за работу! Склады почти опустели. Прекратились крупные инвестиции в капитальное оборудование. Была достигнута договоренность о специальных условиях платежей с поставщиками. Гораздо быстрее вносились на депозит все денежные поступления. По мере того как компания накапливала наличность, ей удалось выплатить долг, и стоимость акций резко возросла.

Мы тоже были в похожей ситуации, но с тех пор постоянно обращали внимание на затраты на производство реализованных товаров. Эта цифра и является нашим критическим показателем при нормальных условиях. Все в нашей компании вращается вокруг нее. Чтобы выяснить положение дел в компании, надо изучить все факторы, влияющие на показатель, приведенный в графе СРТ отчета о прибылях и убытках. С другой стороны, следует иметь в виду, что условия могут изменяться, и подчас весьма неожиданно. В результате появится новый критический показатель. У нас был момент, когда реализация готовой продукции резко снизилась, а новых заказов не было. В таких случаях важно не остаться без наличных денег. Поэтому основным показателем в этом случае становится объем реализации.

СОВЕТ № 2: Создайте систему нормативного учета и контроля издержек производства (систему «стандарт-кост»).

Рано или поздно ваш критический показатель будет иметь отношение к ценам. На этот случай надо иметь под рукой систему «стандарт-кост». Только она поможет обеспечить соответствие ваших цен рыночным. Установленные вами цены не должны быть слишком высокими, иначе это подорвет вашу конкурентоспособность. Помните, сделать деньги в бизнесе можно в двух случаях: имея низкие цены или предлагая то, чего нет у других. Но даже и во втором случае весьма глупо завышать цены. Чтобы эффективно действовать в этом направлении, надо иметь систему «стандарт-кост». Эта система подскажет, какими должны быть издержки во всех сферах вашего производства. Без этого вам будет очень нелегко вовлечь своих сотрудников в процесс контроля издержек. И вот по какой причине: они просто не будут знать, что делать. Да они могут просто не поверить вам, если вы вдруг объявите, что издержки слишком высоки. А уж объяснить им основные правила бизнеса будет просто невозможно. Они не поймут, что значит «делать деньги» и «накапливать наличность».

Впервые приехав в Спрингфилд, я столкнулся со всеми этими проблемами. Я понимал, что мы теряем деньги на некоторых видах продукции. Но мне было сложно убедить в этом рабочих из-за отсутствия системы «стандарт-кост». У нас была сотрудница, которая отвечала за пересылку деталей. Ее звали Дениза Бредфельд, она очень гордилась своей работой. Надо признать, что работала она прекрасно. Но она понятия не имела, приносит ли ее работа прибыль. Когда я сказал ей, что она не приносит никакой прибыли, Дениза мне не поверила. Судя по нарядам, стоимость исходных материалов приближалась к стоимости готовой продукции, а она об этом и не подозревала. Она долго изучала данные, пытаясь понять, в чем дело. В конце концов пришла к выводу, что надо использовать меньше деталей. Немного того, немного другого — вот хоть небольшая, но экономия. На какое-то время я предоставил ей полную свободу действий, но цены на пересылку деталей продолжали расти. Тогда мы остановили это производство. Но этот случай меня многому научил. Я понял, что таких, как Дениза, много. Именно тогда я решил подробно изучить все наше производство. Точно выяснить, сколько стоят исходные материалы, сколько уходит на оплату и какие накладные расходы связаны с производством каждой единицы готовой продукции. Я собрал команду из пяти человек. Они целый год подсчитывали наши издержки на все виды продукции.

Это очень трудоемкий процесс, но с ним придется смириться, если вам нужна настоящая система нормативного учета и контроля издержек производства. Большинство компаний использует то, что я называю «системой усредненного учета и контроля». Они берут прошлогодние издержки за средний норматив текущего года. Подобные системы очень редко бывают достаточно наглядны и никогда не обеспечивают контрольных показателей. Предположим, что в прошлом году вы работали неэффективно и вследствие этого расходы были слишком велики. Значит, все эти издержки, проблемы и просчеты будут перенесены в новую систему. Такой способ калькуляции затрат — настоящее препятствие на пути к увеличению производительности труда. Ведь он поощряет неэффективность. Если же вы все-таки хотите улучшить производство, вам необходимо знать, сколько можно потратить в этом году. Прошлогодние расходы тут совершенно ни при чем. Следовательно, надо тщательно изучить каждый вид продукции, каждую деталь, процесс и операцию. Разложить все на отдельные компоненты и только после этого выработать для них свои нормативы затрат.

Такая работа отнимет много времени и сил, но все это не так трудно, как кажется. Есть отрасли, которые плохо поддаются стандартизации. Например, проектные организации, издательства, консалтинговые компании. Но и там существуют некоторые процессы, для которых можно и нужно рассчитать стандартные издержки. Две рекламные компании не могут быть абсолютно идентичны, но они создаются из одинаковых компонентов, и каждый из них имеет свою стоимость. Если отбросить все лишнее, само понятие «бизнес» сводится к следующему: берутся ограниченные ресурсы (время, талант, материалы, энергия — словом, все что угодно) и вкладываются в продукцию и услуги, которые захочет приобрести покупатель. В любом бизнесе можно избежать множества проблем, если заранее знать, сколько позволить себе заплатить за затраченные ресурсы и при этом получить прибыль. Вот в чем смысл разработки системы нормативного учета и контроля издержек. Вы должны хорошенько изучить свое производство и прикинуть, какими должны быть все эти издержки. Стандартизация продукции не имеет к этому никакого отношения. Тут гораздо важнее другое. Имея такую систему, вы сможете с большой долей уверенности сказать своим сотрудникам: «Вот, смотрите, нам надо работать в соответствии с этими показателями, иначе все мы потеряем работу».

СПИСОК ВОПРОСОВ ДЛЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК

- Что может повлиять на эти издержки в ближайший год?

- Не упускаю ли я из виду внешние источники информации, такие как сравнительные отчеты других промышленных групп и изучение ставок заработной платы на предприятиях конкурентов? Ведь они могут подтвердить разумность моих расходов.

- В нужных ли количествах я приобретаю исходные материалы? У тех ли поставщиков? Нет ли других источников?

- Все ли производственные операции необходимы? Что изменится, если некоторые из них исключить?

- Созданы ли необходимые условия для того, чтобы сотрудники подавали собственные идеи относительно снижения расходов? Ощущают ли люди собственную необходимость?

- Самое главное, согласятся ли люди с такими стандартами? Дать ли им возможность обсудить эти стандарты? Ведь с этого начинается чувство хозяина. Примут ли они эти стандарты?

СТОИТ ЛИ ПЛАТИТЬ ПРЕЗИДЕНТУ ВАШЕЙ КОРПОРАЦИИ 27 ЦЕНТОВ?

Система «стандарт-кост» особенно важна, если ва ше предприятие является частью более крупной компании. В этом случае в вашем ведении могут на ходиться только эксплуатационные расходы. Именно так обстояло дело у нас, прежде чем мы выкупили свой завод. Главное правление корпорации высчиты вало с нас 27 центов с каждого доллара отгруженной продукции. Считалось, что эти деньги идут на по крытие торговых расходов, на маркетинг и бухгалте рию, а также на содержание административного ап парата. Это были совершенно необоснованные требо вания. Честно говоря, это было просто смешно, учи тывая, что взамен мы не получали почти ничего. Но с этим приходилось мириться. Сверх 27 процентов я платил еще 13 процентов на прибыль и налоги. В итоге мы отдавали 40 процентов валовой прибыли. Поэтому приходилось укладывать эксплуатационные расходы (материалы, оплата труда, накладные расхо ды) в 60 центов на доллар отгруженной продукции. Чтобы выжить, нам пришлось просвещать людей от носительно общезаводских накладных расходов, вовлекать их в борьбу за снижение этих расходов. Без системы «стандарт-кост» нам бы это никак не удалось.

Добиться успеха нам помогли контрольные цифры и умение отслеживать результаты нашей работы. Вам это тоже не помешает. Если вы не знаете, сколько можно тратить, как определить, достигли вы уже контрольного показателя, перерасходовали средства или есть еще небольшой резерв? Итак, вам необходимо иметь подробную информацию о каждой единице вашей продукции, чтобы занять самую прочную оборону. И тогда вы непобедимы. Первое, что вы должны сделать,— это разработать систему нормативного учета и контроля издержек производства.

СОВЕТ № 3: Надо точно знать, что стоит за цифрами.

Разработка хороших нормативов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Найти способ выразить что-либо количественно — это целое искусство. Ему стоит поучиться, ведь чем легче выразить что-либо с помощью цифр, тем больше манипуляций с этой величиной вы сможете произвести. Но прежде чем вы научитесь этому, вам придется научиться распознавать то, что в реальности стоит за этими цифрами, откуда они появляются и что может привести к их изменению.

Сразу всего этого не разглядишь. Предположим, например, что у вас несколько магазинов. В одном из них товарные запасы оборачиваются гораздо медленнее, чем в других. Цифры говорят вам, что в этом магазине слишком много наличности вложено в неходовые товары. Возникает вопрос: почему? Что в действительности вызывает затруднения? Неопытный управляющий? Недисциплинированный? Ленивый? Знает ли он рынок? Достаточно ли часто заказывает товары для магазина?

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ НАДО ПОНИМАТЬ ЦИФРЫ БУКВАЛЬНО.

В цифрах нет ничего магического, ничего необыкновенного. Их важность в том, что они дают ключ к пониманию реальности, которая порождает эти цифры. Чтобы эффективно пользоваться цифрами, надо постоянно стремиться к пониманию этой реальности — идти от общего к частному. Многие процветающие компании разорились, потому что люди не давали себе труда подумать, что скрывается за цифрой в графе «итого». А ведь кредиторам не заплатишь, если все деньги вложены в неходовой товар или клиенты катастрофически не оплачивают счета.

Есть ли у управляющего эффективная система определения наличия или отсутствия товара на складе? Возможно, в самом магазине слишком низкий уровень реализации товаров из расчета на одного покупателя. Означает ли это, что товары подобраны неправильно? Может, неправильно выбрано место для магазина? Правильна ли выкладка товаров? Может, сотрудники магазина нуждаются в повышении квалификации? Или надо сменить руководство? Задумывался ли кто-нибудь над тем, как заинтересовать людей работой?

С другой стороны, чтобы разработать хорошие нормативы, надо сделать нечто совершенно противоположное. Надо понять, что же все-таки происходит на рабочих местах, как люди справляются с работой. И только после этого предлагать средства оценки их собственного вклада в достижение общих целей. Это потребует перехода от частного к общему. Но надо сделать это таким образом, чтобы не запутать и не дезориентировать людей. И чтобы не дать им неточного распоряжения. Самым лучшим будет такой норматив, который станет для людей второй натурой, повысит их социальную значимость. Он должен внедриться в сознание людей. Люди должны легко оперировать этим понятием, если кто-нибудь по просит их рассказать о работе. Мне снова хочется прибегнуть к бейсбольной аналогии. Среднее количество забитых мячей — абстрактное понятие, но никто не задумывается о его значении. Если ваш счет 0,047, сразу понятно, что вы катастрофически проигрываете, если больше 0,400, то еще не все потеряно. Средний показатель используется для оценки собственных успехов. Он помогает человеку выяснить, есть ли необходимость что-либо изменить в работе.

КАК ВЫЧИСЛИТЬ СРЕДНЕЕ КОЛИЧЕСТВО ЗАРАБОТАННЫХ ОЧКОВ