Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

В любом бизнесе есть показатель, соответствующий среднему количеству забитых мячей в бейсболе. У нас таких показателей несколько. Один из лучших — норма накладных расходов. Рабочие используют эту цифру, чтобы определить издержки непосредственно на производстве (сюда не входит время для перерывов, уборки рабочих мест, посещения собраний и тому подобное). Мы рассчитываем нормы накладных расходов ежегодно. Для этого мы складываем все накладные расходы, предусмотренные бюджетом, и делим на количество часов, потраченных непосредственно на производство продукции. Полученная цифра и есть та величина накладных расходов в час, которая позволит нам выполнить годовой план.

Когда я говорю с управляющими других компаний, они считают, что все эти цифры слишком запутанны. Им не верится, что наши рабочие в этом разбираются и заботятся о снижении накладных расходов. В таких случаях я приглашаю их к нам в Спрингфилд. Пусть пройдутся по цехам. У нас все понимают, что такое норма накладных расходов. Почему? Потому что по этому показателю можно легко и просто определить, все ли возможное мы делаем для получения максимальной прибыли. Заслуживаем ли мы премии? Мы просто умножаем норму накладных расходов на количество реально отработанных на производстве часов. Сразу же становится понятно, достаточно ли высок уровень производства, чтобы покрыть все издержки. Иначе говоря, каковы наши накладные расходы. Если они слишком велики, разницу придется компенсировать из прибыли. Значит, пострадает премиальный фонд, не говоря уже о стоимости акций.

Очевидно, что у нас в Эс-ар-си люди интересуются снижением накладных- расходов из-за того, что участвуют в Игре. Но и без этого нормативы и стандарты дают неоспоримые преимущества. Стандарт бесполезен, если он никого не волнует. Чем лучше ваш стандарт, тем больше у вас самых разнообразных возможностей увлечь людей.

КАК УБЕДИТЬСЯ В СОБСТВЕННОЙ ЗНАЧИМОСТИ

Все, что важно для бизнеса, обязательно стоит из мерить. А что может быть важнее создания морального климата, в котором люди чувствуют собственную значимость. Нельзя хорошо относиться к работе, если вы не уверены в своей важности и значимости для общего дела.

Но как узнать, уверены в этом люди или нет? Один из способов — посмотреть на размер их благотворительных взносов. Это показатель морального духа. Он говорит о моральном состоянии служащих, об их отношении к компании и к созданной вами обстановке. Меня всегда удивляли наши взносы в «Юнайтед уэй». В расчете на одного служащего они всегда были самыми высокими в городе. Почему? Потому что люди чувствуют себя уверенно. Это связано с их высокой самооценкой и чувством гордости, с тем особенным настроем, который всегда бывает у победителей. Когда из благотворительной организации поступает информация о размерах взносов, сразу становится видно, как далеко вы впереди остальных компаний. Невольно возникает чувство, что вы немного отличаетесь от всех. По крайней мере, в этом вам удалось отличиться. Уж не потому ли, что в компании дела идут хорошо?

СОВЕТ № 4: Ищите источники, которые помогут вам разрабатывать стандарты.

Независимо от области вашего бизнеса, везде существуют эталоны и стандарты. И вполне вероятно, что кто-то уже рассчитал их. Это легко выяснить, стоит только лучше поискать. Предположим, вы начали новое дело и хотите определить размер страховки от несчастного случая на производстве. Вам необходимо определить уровень техники безопасности. Да, у федеральных властей есть специальные формулы для этой цели, и страховые компании используют их для установления страховых взносов. Вы вполне можете использовать эти формулы для установления своих собственных нормативов. Чем лучше вы это сделаете, тем ниже будут издержки на страховку. А потом ваши расчеты могут пригодиться, когда вы будете рассказывать своим сотрудникам, насколько сократятся накладные расходы, если повысится уровень техники безопасности.

Разработка стандартов связана с процессом непрерывного образования. Не жалейте времени на выяснение того, какие вам нужны стандарты и контрольные цифры. Для этого существует масса способов. Поговорите с теми, кто продает вам оборудование и материалы. Поговорите со всеми поставщиками. Проведите неформальное расследование. Вступите в промышленную ассоциацию. Мы участвуем почти в двадцати подобных организациях, деятельность которых охватывает почти все области нашего бизнеса. Но важнее всего то, что наши сотрудники проявляют активность. Они многое дают, но и многое получают. И все это служит одной цели — совершенствованию наших стандартов.

Многое можно узнать и изучая деятельность крупных компаний, в особенности если они работают в одной с вами сфере производства. Выби- райте себе лидера, супергероя и постарайтесь узнать, как он добился успеха. Не стесняйтесь задавать вопросы. Звоните. Узнавайте, на каких производственных совещаниях бывают руководители этой компании. Отправляйтесь туда и постарайтесь наладить с ними контакт. Если кто-то из их руководства делает доклад, обязательно будьте там, слушайте, а потом задавайте вопросы. Большинство людей с радостью вам все расскажут, если не видят в вас непосредственного конкурента. Но даже и в этом случае они наверняка кое-что расскажут. А еще лучше, сами отправляйтесь прямо в эту компанию. Надо узнать все подробности, как можно глубже вникнуть во все детали. Выясните, во сколько смен они работают, по скольку часов, чем отличаются от других. И не надо вам никаких официальных встреч с генеральным директором компании. Достаточно поговорить с простым рабочим, который подметает пол.

Но особенно хороший источник информации — это поставщики. Когда-то мы даже приглашали их преподавать на курсах у нас на заводе. Кто знает о подшипниках больше тех, кто их производит? Обучая нас, они еще и помогали разрабатывать новые стандарты и эталоны. Кроме того, эти встречи помогают избегать трений с поставщиками. Можно легко избежать типичного разделения на «ваших» и «наших». А это огромное преимущество. Ведь поставщики — это ваши партнеры. Вот и относитесь к ним как к партнерам.

КАК МЫ РАЗРАБАТЫВАЛИ СТАНДАРТЫ НА НОВУЮ ПРОДУКЦИЮ

Когда в 1985 году мы решили заняться восстановлением автомобильных двигателей, первым делом мы отправились на поиски мирового лидера в этой области. Во всех станкостроительных компаниях мы задавали один и тот же вопрос: «Кто быстрее всех восстанавливает двигатели? Сколько у них на это уходит времени?» В трех или четырех случаях нам отвечали: «Компания «Дилерз» в Миннесоте. По десять часов на двигатель». Теперь нам осталось выяснить, почему «Дилерз» так быстро выполняет работу — какое у них оборудование, каковы их нормы накладных расходов, сколько они платят рабочим и так далее.

Прежде всего мы позвонили в «Дилерз» по телефону. К тому времени они переехали в другой штат. Оказалось, что на их заводе в Миннесоте был очень сильный профсоюз. Рабочие на конвейере получали 14 долларов в час. Они сразу же сказали, почему у них десятичасовая норма: это единственный способ компенсировать высокие издержки на заработную плату. Если они столько платили сборщикам, у них должна была использоваться суперэффективная программа по снижению количества рабочих часов, необходимых для восстановления одного двигателя. Это с самого начала давало нам огромное преимущество. Наш завод находился в той части страны, где обычная почасовая ставка составляла 4,5 доллара. Мы смогли создать вполне надежные основы для бизнеса, производя один двигатель за десять часов при почасовой оплате труда в 4,5 доллара. При сверхурочной работе мы могли повысить ставку до 10 долларов в час и тем самым создать рабочим вполне приличный уровень жизни.

Вот, собственно говоря, и все, что мы сделали. Мы выяснили, кто лидировал в отрасли. Установили десятичасовой стандарт и стремились к достижению этой цели. Сначала мы не укладывались в десять часов, пришлось согласиться на двенадцать. Позднее удалось сократить время до одиннадцати часов. Теперь мы платим по 6,5 доллара в час плюс премию. Продавцы говорят, что наши цены среди самых умеренных в отрасли. Ну а от заказов у нас отбоя нет.

Ключевой момент: цифры не заменяют руководства. Самое главное — уметь ими пользоваться.

Никогда не увлекайтесь цифрами настолько, чтобы забыть о человеке. Цифры — это лишь средство убедить людей работать с большей отдачей. Если с их помощью мы создадим такие условия, в которых люди не смогут или не захотят работать, то это будет хуже, чем не использовать их вообще.

КАК СТАНДАРТЫ МОГУТ ВЫЯВИТЬ ЛУЧШИЕ СТОРОНЫ В НАТУРЕ ЛЮДЕЙ

Несколько лет назад у нас была проблема с одним конкурентом, который хотел помешать нашему бизнесу по торговле топливными насосами. Все началось с того, что у нашего основного клиента — одной крупной компании — появился новый закупщик товаров. Углядев эту лазейку, наш конкурент отправился прямиком к нему и предложил поставлять насосы по более низким ценам. Хитрый ход, ничего не скажешь. Новому закупщику, конечно же, хотелось произвести на начальство хорошее впечатление. А для этого нет лучшего способа, чем снизить расходы. Поэтому он пришел ко мне и заявил: «Судите сами. Тут даже говорить нечего. Если вы не снизите цену на 6 процентов, я передам заказ тому парню. Даю вам три месяца, чтобы довести цену до его уровня».

Это шестипроцентное снижение цены как раз и определяло прибыльность или убыточность продукции. Мы не понимали, как наш конкурент собирается получить прибыль при такой цене. Оказалось, что мы владели небольшим пакетом его акций. Мы проверили финансовое состояние этой компании, и оказалось, что в их балансовом отчете проставлена совершено невероятная сумма задолженности. Речь идет о компании стоимостью в 100 миллионов долларов, чей долг составляет 56 миллионов долларов. Если занимать столько денег, этого не скроешь, даже если это частная компания. Кто-нибудь да узнает. Кроме того, у них был сильный профсоюз, и мы знали, сколько они платили рабочим. Мы также знали, что наше время изготовления продукции было вполне приемлемо, а цены вполне соответствовали рыночным. Очевидно, что этот парень сам себя обманывал. Он субсидировал собственную продукцию, используя взятые в долг деньги для покрытия потерь.

Он настаивал на снижении стоимости, потому что это хотя бы на короткое время даст его компании экономию средств. Так или иначе, нам пришлось думать, как снизить цены.

Я отправился в цех, где изготовляли топливные насосы. Рассказал рабочим, что произошло. Насосы продавались по 200 долларов за штуку. Чтобы снизить цену на 6 процентов, нам пришлось бы снизить собственные издержки на 12 долларов за насос. Я сказал: «Сам не представляю, за счет чего можно снизить издержки, но если не сделать этого, мы потеряем контракт. В результате некоторые лишатся работы». Потом повесил на стену фотографию генерального директора той компании, а рядом — копию их финансового отчета. Я сказал: «Вот парень, который хочет отнять у вас работу. И боюсь, не знаю, как ему помешать. Со своей стороны я сделал все возможное, но все без толку. Теперь очередь за вами». Я был уверен, что нас спасет только чудо.

Какие же удивительные люди работали у нас в насосном цехе! Они создали ударную группу. Собрались и долго обсуждали все мелочи, на которых можно сэкономить. Они разобрали все в деталях. Запросили информацию обо всех материальных затратах. Их возмутило, что с нас дерут такие деньги, когда в других местах те же вещи можно приобрести за гораздо более низкую цену. Ежедневно они сообщали о сэкономленных ресурсах. А через три месяца они снизили расходы на производстве насосов на 40 долларов — то есть достигли двадцатипроцентной экономии. Я даже представить себе не мог, что они на такое способны. В тот раз я по-настоящему удивился. Вряд ли найдется хоть один инженер, которому бы удалось то, что сделали они. А им удалось. Но самое интересное заключается в том, что покупатель получил 10 процентов скидки. Позднее эта цена утвердилась на рынке, в результате возрос объем производства и, следовательно, появились новые рабочие места. Вот как люди сумели повлиять на весь производственный цикл. Что касается того нашего конкурента, заказ он потерял. Но его компания до сих пор существует, поэтому мы начеку.

Мораль такова: стандарты необходимы для того, чтобы люди смогли увидеть суровую реальность. Нельзя просто так бросаться лозунгами и распоряжениями. Ваша задача — дать людям стратегию достижения поставленных вами целей. Надо направлять их. Кроме вас, некому показать им, что цель эта вполне достижима, и объяснить, как именно легче всего ее достигнуть. Но все эти умозаключения потеряют смысл в ситуации, которая не поддается математическим законам, вроде наших топливных насосов. Тогда остается только ждать чуда. И ведь действительно, люди способны творить чудеса. Но особенно хорошо они удаются тем, кто прошел соответствующее обучение. Вряд ли рабочим из насосного цеха удалось бы решить такую сложную задачу, если бы они уже не были знакомы со стандартами.

СОВЕТ № 5: За каждой цифрой стоит своя история, вот и расскажите ее своим сотрудникам.

Наконец некоторые стандарты разработаны. Что же с ними делать? Как их использовать? И, что самое главное, как убедить людей их использовать? Как сделать так, чтобы люди сами смогли ими пользоваться, вернее, чтобы они захотели ими пользоваться? Короче говоря, как дать людям знания о стандартах?

Мне всегда казалось, что самый эффективный метод — рассказывать истории. Стандарты можно использовать в качестве иллюстраций, рассказывая о положении дел в компании и о том, что надо делать, чтобы улучшить ее работу. Эти вопросы надо открыто задать тем, кому они могут и должны быть адресованы. Раз люди понимают, что такое стандарты, они будут ожидать от нас принятия определенных мер, если мы не укладываемся в эти стандарты. Они прекрасно понимают: если мы ничего не предпримем, у нас не будет прибыли или кончатся наличные. Но это уже совсем другая история.

Бесспорно, за каждой цифрой в финансовых отчетах скрывается своя история. Истории об упущенных возможностях, о непредвиденных проблемах, о нераскрытых тайнах, о совершенствах и несовершенствах этой жизни. На наших еженедельных собраниях истории звучат постоянно. Мы рассказываем их друг другу. Их передают из уст в уста на всех собраниях компании. И цифры оживают, мы сами вдыхаем в них жизнь. Цифры, которые мелькают в этих рассказах, помогают обучать, людей. И не надо никакого унижения и запугивания. Можно спокойно объяснить, откуда появляются эти цифры и что они означают. Можно представить информацию таким образом, чтобы люди осознали собственную важность. Поняли, что от них зависит их собственная судьба. Ведь это их Игра.

Например, есть одна история о новом управляющем, который на протяжении двух месяцев работы на заводе ухитрялся превышать норму накладных расходов на 45 тысяч долларов. На собрании он заявил, что накладные расходы составили 270 тысяч долларов. До его прихода была совсем другая цифра: 225 тысяч. Все удивились: «Интересно, на что же ушли 45 тысяч долларов?» В следующем месяце — то же самое. Ну, мы пошли к главному бухгалтеру. Он сразу определил, что тот парень использовал неверную формулу для вычисления суммы накладных расходов. Получив правильную формулу, он понял, почему завод не укладывается в норму. Производство головок цилиндра занимало слишком много времени. Вместо четырех часов на эту работу уходило семь. Почему? Потому что в цехе работали одни новички. А почему? Потому что этот управляющий перевел опытных сотрудников на другую работу. Это, в свою очередь, вызвало цепную реакцию на других участках. Кончилось тем, что в четырех отделах работали необученные новички. Вот и не удалось уложиться в нормативы. В результате люди лишились премий. Все дело в том, что люди не учились играть. Если бы они были знакомы с Игрой, они бы поняли, почему опытным рабочим было так важно остаться на своих местах.

Такие истории помогают снять с цифр покров таинственности. Используя их, люди учатся лучше осмысливать свою работу.