Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

Системы компенсаций играют немаловажную роль в появлении нечетких распоряжений. То же относится и к методам оценки эффективности работы, в особенности если используется метод управления от поставленной цели. Он ведет к путанице. У людей появляется крайне односторонний подход к своей деятельности. Они не понимают ее результатов. Предположим, вы сообщаете вашей сотруднице, что ее работа оценивается по обороту товарно-материальных запасов. И она сводит его запасы на нет. Что же происходит? Затраты, связанные с хранением материально-производственных запасов, очень низки. Но беда в том, что производственники не имеют возможности эффективно использовать оборудование, и поэтому сколько бы денег ни вкладывалось в производство, все мало. Вот почему необходимо, чтобы все очень четко представляли себе Общую, развернутую картину.

Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" > Глава 5. Система открытого управления

Чем больше сотрудники знают о компании, тем лучше она работает. Это железное правило. Вы, безусловно, добьетесь большого успеха в бизнесе, если не будете держать своих сотрудников в неведении, если постоянно будете информировать их о положении дел в компании. Пусть они знают все то, что вам известно о компании, о подразделении, об отделе, о каждом конкретном задании. Информация не должна быть орудием власти — она должна быть средством образования. Не используйте информацию для запугивания, контроля или манипуляций людьми. Используйте ее, чтобы научить их работать вместе для достижения общих целей и тем самым управлять собственной жизнью. Когда вы рассказываете о цифрах, они оживают. Вы превращаете их в средство, которое помогает людям в их повседневной работе. Это ключевое положение управления по принципу «открытой книги».

В этом и секрет успеха Эс-ар-си. Нам бы никогда не удалось заработать столько денег и достичь, такого благополучия, если бы мы открыто не рассказывали о наших идеях и цифрах. Честно говоря, я сомневаюсь, что нам удалось бы выжить. И когда я говорю «открыто», я вкладываю в это совершенно конкретный смысл. Хорошо поставленный бизнес должен напоминать аквариум — чтобы каждый мог подойти и посмотреть, что там происходит, что появляется, что движется, что исчезает. Только при таких условиях люди смогут понять, что вы делаете и почему. Только так они смогут вложить свою лепту в определение стратегии компании. И даже если случится непредвиденное, они будут знать, как реагировать, и отреагируют быстро.

Чтобы понять все преимущества системы открытого управления, не надо дожидаться, когда вы окажетесь в положении, подобном нашему. Этот принцип эффективен всегда и везде. Вы можете использовать его, даже будучи начальником смены в компании, которая уже потихоньку мумифицируется в своей секретности. Безусловно, хорошо, если вас будет поддерживать высшее руководство. Но даже если начальство играет по своим правилам и не желает больше ни о ком и ни о чем слышать, вам и вашим сотрудникам будет гораздо легче и выгоднее работать, опираясь на принцип открытости.

МАГИЧЕСКИЙ ЯЗЫК БИЗНЕСА, ИЛИ КАК РАБОТАЕТ СИСТЕМА ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Когда я говорю об открытом управлении, я имею в виду практику общения с людьми при помощи цифр. Это краеугольный камень Большой игры в бизнес в том виде, в каком она существует у нас в Эс-ар-си; Я не утверждаю, что этот принцип управления является панацеей от всех бед. Он может не сработать, если вы не предприняли некоторых вышеупомянутых шагов. Никто не поверит цифрам, если вы сами не заслужили доверия, если нет взаимного уважения. Кроме того, люди не станут действовать в соответствии с цифрами, если они никогда раньше не испытывали чувства победителя, если они чувствуют себя неудачниками, если ходят с печальными глазами. Цифры оставляют ваших сотрудников равнодушными, если вы не дали им почувствовать, что такое Общая картина, не показали, как работает их компания, в чем проблемы и откуда они взялись.

Начинайте с простого. После закладки фундамента необходимо сразу же переходить к обучению основам бухучета, ибо цифры — это язык бизнеса. Невозможно понять бизнес, не говоря уже о Большой игре, если вы не используете этот язык. Только цифры могут рассказать, насколько успешна ваша работа. Только цифры подскажут вам, на что обратить особое внимание. Они помогут выявить и разрешить возникшие проблемы, покажут влияние вашей повседневной работы на всех и на все вокруг вас — на людей, которые трудятся рядом с вами, на компанию, общество, семью, на ваши надежды и мечты. Вы увидите окружающий мир так, как если бы смотрели в микроскоп и телескоп одновременно. Цифры — это отдельное связующее звено между индивидуумом и Общей картиной. А это в конечном счете и есть суть того, чем мы занимаемся.

Открытое управление — это лучший из известных мне способов сосредоточить внимание людей на важнейших проблемах, стоящих перед компанией. Оно рушит барьеры. Если вы разговариваете с людьми, иллюстрируя свои аргументы финансовыми документами, они быстрее получают неискаженные внутренними распрями знания. Если каждый имеет общее представление о бизнесе, то разным подразделениям одной компании будет трудно придумывать отговорки за счет других. Производственникам будет просто неудобно отмахнуться от решений какой-нибудь проблемы, обвинив отдел реализации: «Мы нашу работу сделали, это ваши фокусы все портят». Если появилась проблема, ее надо решать всем вместе. Может быть, именно производство виновато в сложностях с реализацией продукции. Скажем, из-за отставания от графика или из-за низкого качества изделий. Благодаря открытому менеджменту вся информация на виду. Она не может быть тайной.

В то же время открытое управление влияет и на сам подход к работе. Цифры придают ей смысл, конкретно определяют размер вашего вклада в общее дело, объясняют, почему ваша работа необходима. У нас есть один парень, Билли. Он заведует складом на одном из наших заводов. Довольно долгое время он считал себя мелкой сошкой, винтиком огромной машины, не больше. Он считал, что его дело — просто хранить детали и готовую продукцию, пока они кому-нибудь не понадобятся. Он был только кладовщиком. Вечно на вторых ролях. Не осознавал, что занимает ответственный пост. Не чувствовал, что именно от него зависит, как будет развиваться производство.

Но, освоив язык цифр, он начал понимать свою роль. Он сразу же смекнул, сколько теряется денег, когда останавливается конвейер. Пару раз это случалось потому, что никто не мог найти нужных деталей, которые предположительно были на складе. Тут только Билли понял, что без него никто не мог точно сказать, где найти нужные детали и сколько их на складе. Если бы его подсчеты оказались неверными, самые важные детали были бы в дефиците, а мы бы даже и не подозревали об этом. По сути дела, он со своими людьми обеспечивал работу конвейеров. Очень многое зависело от их точности. Без них был немыслим рост производства на всем заводе. Для Билли это было настоящим открытием. Неожиданно его работа приобрела особый смысл. Она перестала быть просто работой, выполнением должностных обязанностей. Человек понял, что это прежде всего ответственность. И она его кормит.

ЭМОЦИЯМ НЕ МЕСТО В БИЗНЕСЕ

Я знал одну компанию, руководство которой страшно гордилось тем, что главное в их подходе к бизнесу — это человек. Их сотрудники постоянно ездили в горы или ходили на плотах. Ежедневно отводилось время для бесед по душам. Директор компании придумал транслировать по радио музыку. А по пятницам собирал всех сотрудников и за пивом рассказывал об успехах компании. Просто потрясающая культура производства. Но они забыли об одном: чтобы удержаться в бизнесе, надо делать деньги. После короткого, но блистательного начала компания перестала существовать, и люди потеряли работу.

Я сам, как никто другой, поддерживаю идею о необходимости ориентировать бизнес на человека. Но та компания, где эмоции берут верх над цифрами, оказывает своим служащим медвежью услугу. Вот что мне нравится в системе открытого управления: она освобождает бизнес от ненужных эмоций. Или лучше всего сказать так: она позволяет без эмоций принимать решения. Эмоции могут затуманить мозг, цифры же никогда не лгут. Наши сотрудники знают: успех в бизнесе — это когда при сложении двух единиц всегда выходит двойка. И всегда ясно, кто за что в ответе.

Только поймите меня правильно. Я считаю, что в бизнесе эмоции имеют право на существование. Я целиком и полностью за стихи и праздники и вдохновляющие послания. Просто я считаю, что они не должны заменять точную информацию о положении дел в компании. Люди должны отдавать себе отчет в том, зачем устраиваются такие празднества, почему так важно быть заинтересованным в работе и как выгодно много и хорошо работать. Конечно, легко манипулировать людьми, если у вас в руках есть разнообразные средства стимулирования их труда, но это неправильно.

Несправедливо пользоваться неинформированностью своих сотрудников. Нельзя их нахваливать, хлопая по плечу, и говорить, какую важную работу они делают, в какой замечательной фирме они работают,— и одновременно держать их в полном неведении относительно того, как идут дела в компании. Я четырнадцать лет проработал в компании, и нам постоянно твердили, что компания твердо стоит на ногах и ей ничто не угрожает. Одним словом, воздействовали на эмоции. И мы верили, как тут не поверить! Но загляни я в балансовый отчет, сразу бы понял, что эмоции здесь совершенно неуместны.

Дайте людям возможность самим оценить ситуацию. Не надо сбивать их с толку заверениями типа «все хорошо, прекрасная маркиза». Гораздо лучше разговаривать с цифрами в руках. Если я говорю, что один плюс один будет два, мое сообщение проходит без всяких осложнений. Трудность возникает в том случае, когда нужно, чтобы люди поняли, что я на самом деле имею в виду, когда произношу эту фразу.

Ну, а уж в том случае, когда надо сообщить неприятные новости, цифры просто незаменимы. Очень тяжело говорить о плохом. Тут возникают вполне естественные опасения, что люди будут обескуражены, что у них опустятся руки, что борьба с трудностями потеряет всякий смысл. Поэтому человек, который должен сообщить эту неприятную новость, обычно пытается как-нибудь приукрасить свое сообщение, чем зачастую снижает его значимость. Но если сообщение понято неверно, положение от этого еще только ухудшится. Поэтому все-таки хочется, чтобы люди восприняли все как есть, но не пали духом. Вот где вам пригодятся цифры. Подкрепленное цифрами сообщение люди всегда воспринимают более четко и однозначно. В таких случаях они говорят: «Эх, ребята, с этим надо что-то делать».

МАГИЧЕСКИЕ ЦИФРЫ, ИЛИ ПОЧЕМУ ЭФФЕКТИВНА СИСТЕМА ОТКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ

Один знакомый как-то сказал мне интересную вещь. Если хочешь сдвинуть дело с мертвой точки, надо иметь в запасе несколько магических цифр. Его цифры не имели ничего общего с цифрами на крупных купюрах в его бумажнике. Он имел в виду цифры, которые хранились в его памяти,— это были номера телефонов нужных людей. В памяти работника Эс-ар-си тоже есть набор магических цифр. Эти цифры являются одним из наших важнейших средств конкурентной борьбы. Сейчас объясню почему.

В бизнесе есть только два способа делать деньги. Первый: производить продукцию с наименьшими затратами. Второй: иметь то, чего нет у других. Если ваша компания не выпускает какую-нибудь особую продукцию и не оказывает уникальные услуги, вам остается конкурировать в области себестоимости. Низкая стоимость продукции — наилучший способ преуспеть. Если на всем рынке ваша продукция производится с наименьшими затратами, вы сможете продавать ее по более низкой цене, чем конкуренты, и все-таки получать прибыль. По этой же причине не следует беспокоиться, что вы уступите конкурентам, которые назначат более низкую цену. Если ваши издержки меньше, то в этой «войне цен» они все равно пострадают больше вас.

С другой стороны, всегда приятно иметь возможность назначить более высокую цену. Чтобы иметь на это право, надо предложить покупателю нечто такое, чего он не сможет получить в другом месте. Это может быть отменное качество, или какая-то услуга, или штучный товар, или просто хорошая репутация фирмы. Пока вы единственный владелец этого товара и пока на него есть спрос, вы можете назначать более высокую Цену.

Конечно же, большинство процветающих компаний стремится иметь и низкие затраты, и то, чего нет у конкурентов. И многим это удается. Но и в этом случае действует та же логика. Если вы производите трехдюймовые гвозди, лучше, если у вас будут самые низкие в отрасли затраты. Ну а если вы производите камеры «Поляроид», то у вас есть большое преимущество.

Немногие компании находятся в положении «Поляроида». Для подавляющего большинства компаний было бы непозволительной роскошью назначать ту цену, которую им захочется, или хотя бы максимальную рыночную цену. И мы не исключение. В нашем бизнесе выигрывает тот, у кого самые низкие затраты на производство. Ведь многие могут ремонтировать двигатели и их узлы, этим занимаются тысячи компаний. Совершенно необходимо понижать издержки, но абсолютно невозможно поручить это какому-то специальному отделу или сотруднику. Все сотрудники компании постоянно принимают решения, влияющие на уровень наших затрат. Буквально ежеминутно кто-нибудь из рабочих самостоятельно решает, восстанавливать ли старую деталь или заменить ее новой. В принципе мы хотим использовать повторно как можно больше деталей. Чем больше деталей мы сохраним и используем повторно, тем ниже затраты. Но, конечно, при условии, если ремонт старых деталей не потребует слишком много времени. Предположим, что почасовая оплата вместе с накладными расходами составляет 26 долларов. Рабочий решает восстановить одну из деталей. Новая деталь стоит 45 долларов. Если на работу ему потребуется один час, компания окажется в выигрыше. Если ему потребуется два часа, мы потеряем деньги. Решение зависит только от него, потому что в каждом случае проводится уникальная в своем роде работа. Поэтому людям нужно постоянно думать, насколько оптимально тратить время и силы на конкретную операцию.

В этом подходе к бизнесу мы не оригинальны. Регулирование затрат происходит (или не происходит) на уровне отдельного индивида. Очевидно, что снижения затрат не добьешься никакими директивами сверху, не помогут тут и сложные системы регулирования и контроля, а уж душеспасительные беседы и подавно. Лучший способ контролировать расходы — привлечь всех к этой работе. Для этого надо дать людям средство, с по мощью которого они смогут принимать верные решения.

Таким средством являются наши магические цифры. Они непременная часть любого бизнеса. По сути дела это те цифры, по которым можно судить, чей уровень затрат на производстве выше — ваш или ваших конкурентов. Чтобы знать, каковы должны быть ваши показатели, вам необходимо знать соответствующие данные конкурентов: оплата труда, время на изготовление конечной продукции, какие привилегии и блага имеют их рабочие, сколько они платят за сырье, каков уровень их задолженности и т.д. Только в этом случае вы сможете определить, что надо предпринимать для снижения затрат. Показатели конкурентов являются для вас своеобразным эталоном. С помощью системы открытого управления вы сможете рассказать обо всем этом своим сотрудникам, включая каждого в борьбу за снижение затрат.

Конечно же, одного стремления снизить затраты мало. Можно еще попробовать оказывать какие-нибудь дополнительные услуги, что-нибудь такое, чего нет у других, вроде создания системы гарантии абсолютного качества. Какие-то дополнительные приемы маркетинга и торговые услуги. Главное — предложить то, что позволит вам хоть немного поднять цену. Впрочем, это далеко не всегда удастся. Поэтому никогда нельзя прекращать борьбу за снижение затрат. Это ведет к победе над конкурентами. Кроме того, необходимо привлечь всех ваших сотрудников к поиску новых путей снижения затрат. Вы сами удивитесь, сколько интересного они предложат.

Одновременно вы получите важные преимущества: низкую текучесть кадров, заинтересованность в работе, целеустремленный коллектив. Вот настоящий залог успеха. Это то, чего нет у ваших конкурентов, то, что позволит назначить чуть более высокую цену.

БЛАГОПОЛУЧИЕ ИЗМЕРЯЕТСЯ ДОЛЯМИ ПРОЦЕНТА, НЕПРИЯТНОСТИ - ПОЛНЫМИ ПРОЦЕНТАМИ

Лучший аргумент в пользу системы открытого управления звучит так: чем более образованные люди работают в компании, тем легче создаются те мелочи, которые являются составляющими успеха.