Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

С моей точки зрения, все это было совершенно лишено смысла. Во-первых, мне было непонятно, почему я должен думать о запчастях, если главное — тракторы. И уж, конечно, я не видел никакого смысла во всех этих секретах. Поэтому на дверях своего офиса я вывесил огромный плакат: «Наша цель — 800 тракторов» — и рассказал обо всем своим ребятам. Все решили, что я просто сошел с ума. Мы отгружали по 5—6 тракторов в день. До 31 октября осталось двадцать рабочих дней. При таких темпах отставание составит приблизительно 700 тракторов. Чтобы выполнить условия договора, нам пришлось бы собирать по 40 тракторов в день. В первый день мы сделали 7 штук, во второй — 3. Люди засомневались. Но, немного поразмыслив, мы поняли, что есть способ увеличить дневную норму производства. Например, мы обнаружили, что некоторые детали не использовались при сборке — их доставляли, а потом они оседали на складе. Стало ясно, что нельзя ограничиваться простой доставкой деталей на завод. Их надо доставлять прямо в цех. Кроме того, мы выяснили, что многим тракторам не хватало всего нескольких основных деталей. Если бы мы задались целью достать эти детали, количество отгруженных тракторов значительно бы увеличилось.

Это был как раз тот случай, когда для решения большой задачи требовалось ее разбить на множество маленьких. Наилучший способ. Но в то же время у всех перед глазами была общая картина. И это сработало.

Количество выпускаемых за день тракторов подскочило до 55 штук. Люди работали как заведенные. Просто потрясающе! И все это происходило на заводе, где редко кто выходил из своего цеха. Войти в большинство помещений можно было только при наличии пропуска. А у нас рабочие сами составляли график работ, осуществляли технический контроль, сборку, испытания, отгрузку, одним словом — все. Они приходили на завод в нерабочее время и вкалывали. Они выясняли, каких именно деталей и для какого количества тракторов не хватает. А потом мы шли в цех, чтобы поговорить с мастерами и рабочими. Мы уговаривали их как можно эффективнее спланировать свое время и сами старались не отстать от них.

Наши показатели росли. И вот наконец, когда мы собрали уже 300 тракторов, на нас обратили внимание. Мы нарисовали диаграмму. На ней было четко показано, какие детали необходимы, откуда они поступают и как это может повлиять на отгрузку тракторов. Люди видели всю картину в целом. Они получили наглядное представление о том, как мы сможем спасти положение, если какие-нибудь звенья созданной нами производственной цепочки оборвутся. Они поверили в свои силы. И знаете, что я вам скажу? Нет ничего лучше, когда люди знают, что могут сделать то, что, по общему мнению, было невозможно. Индивидуализма как не бывало. Возникает сотрудничество. Никому и в голову не придет подвести товарища.

Но к концу октября обстановка накалилась до предела. Даже представители администрации за вода спускались в цех посмотреть, как у нас идут дела. Когда осталось всего пять дней, я вывесил плакат, сообщавший, что мы отгрузили 662 трак тора. Всеобщее волнение достигло крайней точки. Есть ли надежда? Неужели не удастся? К этому моменту равнодушных уже не осталось. Люди на сборке трудились как одержимые. Все с нетерпением ждали, когда появятся новые результаты. Мы уложились ровно в указанные сроки, 31 октября был вывешен последний плакат: «ОТГРУЖЕНО 808 ТРАКТОРОВ». Какой же мы устроили праздник! Повсюду развесили воздушные шары. Конечно же, было и праздничное застолье. Нам самим не верилось, что мы перехитрили этих русских. Ничего у них не вышло со штрафными санкциями. Здорово все получилось, просто здорово.

Этот случай стал для меня важным уроком. Я видел настоящее воодушевление. На моих глазах люди взялись за невероятно трудное дело и справились! На моих глазах у людей зарождался настоящий интерес к их обычной, повседневной работе. По-моему, они и работой-то это не считали! Я думал: «Боже мой, какое же преимущество получит компания, если люди каждый день с радостью приходят на работу. В этом есть и моя заслуга! До нас этого не делал никто. Вот если бы мне удалось так поставить дело, чтобы человек проснулся утром и сказал: «Да, что-то я неважно себя чувствую, но мне все-таки хочется пойти посмотреть, как там у нас на заводе». Вот в чем заключается секрет повышения производительности труда.

Но я извлек еще один урок. Этот случай абсолютно убедил меня в том, что вся эта секретность — просто абсурдна. Я твердо решил, что теперь всегда буду давать людям полную информацию. А потом это решение вылилось в идею обучать людей делать деньги.

ПЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Надо сильно хотеть.

Если задуматься, пожалуй, у всех этих мифов есть одна общая черта, я бы назвал ее «большая ложь». Ложным является представление, что можно эффективно управлять людьми, если заставить их делать то, что им не хочется.

Но это же явная ложь. Человек только тогда сможет добиться успеха в жизни, когда у него есть личная заинтересованность. Надо сильно хотеть — в этом законе заключается вся суть проблемы. Если люди не хотят что-то делать, они этого делать не будут, чем бы вы их ни соблазняли. Можете пообещать, что они станут совладельцами компании, или будут признаны лучшими в отрасли, или смогут собирать 800 тракторов в месяц — ничего не подействует.

Главное в искусстве управления — умение пробудить в людях желание побеждать. Необходимо, чтобы у людей повысилась самооценка, появилось чувство гордости и то особое внутреннее сияние, какое свойственно победителям. Об этом не надо говорить. Человек сам начинает чувствовать это. Просто знает, и все.

Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" > Глава 3. Чувство победителя

Знаете, как лучше всего вступить в Большую игру? Конечно же, через победы, серию небольших побед. Только так можно дать людям почувствовать, как здорово быть победителем. Вы удивитесь, но в бизнесе это очень редкое чувство. Даже в процветающих компаниях полно людей, находящихся в состоянии депрессии, испытывающих чувство страха и неудовлетворенности. Это симптом серьезной болезни, которая очень скоро может привести к летальному исходу.

Конечно же, я согласен с тем, что о положении дел в компании можно судить по финансовым отчетам. Но и без всяких балансовых таблиц можно отличить благополучную компанию от неблагополучной. В большинстве случаев разница такая же разительная, как между прогулкой в парк и похоронами. В благополучной компании явно чувствуется энтузиазм. Люди здороваются друг с другом, не ходят с опущенными глазами. Помещения частенько бывают украшены вымпелами, воздушными шарами. Все время отмечаются какие-нибудь праздники — дни рождения, юбилеи, новые достижения, что угодно. На досках объявлений — самые последние новости. В противоположность этому, в неблагополучной компании на досках объявлений — официальные сообщения министерства труда, приказы, антидискриминационные правила и т.п. И служащие отводят глаза. Никто вам не улыбнется. Здание и инвентарь в запущенном состоянии. Все хмурые, печальные. И вправду кажется, что у людей изо дня в день похоронное настроение. Уж не свою ли компанию они оплакивают?

Как раз в таком положении в 1979 году находился завод по ремонту машин в Спрингфилде, тогда он назывался «Спрингфилд ренью сентер». Я приехал туда из Чикаго, чтобы возглавить этот завод. Предыдущий управляющий не выдержал неимоверного груза проблем и в результате как бы самоустранился, замкнулся. Рабочие в буквальном смысле простаивали целыми днями в цехе, так как им не хватало необходимых для работы деталей и инструментов. При этом складывалось впечатление, что администрации корпорации не было до этого никакого дела. Рабочим настолько все надоело, что они решили натравить на своих начальников профсоюз. Правда, они никак не могли решить, куда обратиться: в Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности или в профсоюз водителей грузового транспорта. Если бы в тот момент они узнали, что одна из целей моего приезда — научить их играть в Большую игру, уж они постарались бы устроить мне хорошую жизнь, чтобы я поскорее унес ноги.

Дело в том, что нельзя просто так прийти в офис или на завод и начать учить людей разбираться в финансовой отчетности. В тот момент я не мог этого сделать. И вам бы не посоветовал идти на такой риск, предварительно не разобравшись в структуре организации и в людях, которые там работают. Необходимы по меньшей мере два условия, чтобы люди могли воспринять знания о бизнесе, о том, как делать деньги, зачем нужна наличность, какая роль в Игре отведена цифрам и как ими пользоваться.

1. Необходимо доверие к руководству.

Без этого никто вас не будет слушать и никто не поверит вашим цифрам. Если вы предложите систему премиальных или какую-нибудь другую игру, люди решат, что это новые уловки, специальные трюки, чтобы заставить их еще больше работать, и в итоге вы будете грести деньги лопатой, а они — считать последние гроши. Вот почему должен существовать хотя бы минимальный уровень доверия и взаимного уважения. Люди должны почувствовать: какие бы промахи они ни допускали, вы проявляете к ним внимание, цените их работу и предлагаете им честную сделку. И уж, по крайней мере, они должны верить вам на слово.

2. Необходимо дать служащим надежду.

Большая игра в бизнес обречена на провал в тех компаниях, где люди чувствуют себя проигравшими. Пусть даже они поверят цифрам, они все равно никак на них не отреагируют, если их не интересует работа. Чтобы играть в игру — в любую игру,— надо иметь соответствующий настрой. Разочарованные циники не играют. Чтобы играть, надо иметь высокую самооценку, гордиться своей работой и, самое главное, любить ее. Не представляю, как можно работать, если это не приносит удовольствия. Побеждать — вот настоящее удовольствие. Но не каждый знает, как стать победителем у себя на работе. Вот вы и объясните людям, как это делается.

Вселить в людей надежду, добиться уважения к себе можно при помощи самых разнообразных методов. Выбор целиком и полностью зависит от обстоятельств. Например, когда я приехал в Спрингфилд, уровень взаимного доверия и уважения был настолько низок, что я начал с самого элементарного. Я слушал. В течение нескольких месяцев беседовал с каждым из служащих, а было их человек сто с лишним. Приглашал их в конференц-зал небольшими группами, по три—пять человек. Спрашивал, что им больше всего хочется, что они чувствуют, куда хотят отправиться и что делать. Мы говорили о жизни, о планах, о будущих достижениях. Я спрашивал, что им необходимо для работы. Люди высказывались свободно, и начальство никто не хвалил. Я просил их дать нам шанс.

Конечно же, не все компании находятся в таком плачевном состоянии, в каком находились мы. Может быть, у вас не будет необходимости в методах интенсивной терапии, какие пришлось применять нам. Без них мы не могли начать обучение. Но разве бывает слишком много доверия к начальству и слишком много рвения в работе? Если хотите знать, мы и сейчас используем многие методы, выработанные в те времена, до сих пор руководствуемся многими уроками, полученными тогда.

СНАЧАЛА ГОРДОСТЬ, ЗАТЕМ СОБСТВЕННОСТЬ

Чтобы люди чувствовали себя победителями, они должны гордиться собой и своим делом. Без этого в равной степени немыслимы ни победа, ни чувство хозяина. Нельзя не гордиться тем, что любишь. Человек должен испытывать удовольствие и удовлетворение от того, что он делает. Если вам все безразлично, вы ни за что не станете делать то, что необходимо для победы. Вам не захочется стать настоящим хозяином. Поэтому самое главное — гордость. Сложность в том, что многим это чувство незнакомо. В школе ведь не учат болеть за свою работу. Как по-вашему, можно насильно заставить человека переживать за свою работу? Тут требуется целая система подготовки. Мало того, если люди не гордятся своей компанией, им никогда не захочется стать ее владельцами, нести за нее ответственность. Совершенно очевидно: тому, у кого нет чувства гордости, кто не ощущал себя хозяином, наша Игра не нужна.

Когда я начал работать в Спрингфилде, в «Ренью сентер», то потратил на воспитание в людях чувства гордости не менее двух лет. Мы использовали для этого очень простые методы — например, день открытых дверей. Несколько раньше, в Мэлроуз-Парке, мы уже проводили такое мероприятие. Успех был ошеломляющий. Мы провели его во время выходных, использовав служебную площадку для парковки. Мы привезли туда тракторы, а рабочие пригласили своих домочадцев посмотреть на их работу. Престиж компании значительно укрепился. А люди почувствовали собственную значимость. И я решил испробовать этот метод в «Ренью сентер». Я хотел, чтобы рабочие стали гордиться своей работой и принялись за нее с новыми силами. Мне представлялось, как сын, с уважением глядя на отца, скажет: «Ой,- пап, ты правда все это делаешь сам, своими руками? Ты сварщик, да, пап? Как здорово!»

При подготовке ко дню открытых дверей мы раздали рабочим ведра с краской и предоставили им полную свободу разрисовать свои рабочие места по собственному вкусу. На стенах появились шутливые лозунги. В этом многим ребятам помогали их жены, потому что фантазии у них гораздо больше. Мы развесили американские флаги, разные воззвания, в общем, все, что только могли придумать. В некоторых цехах появились надписи типа: «Наши машины — лучше новых». Все символы и знаки отличались невероятной пестротой. Выглядело это ужасно, но ведь рабочие придумали все сами! И работали с удовольствием. Когда они привели свои семьи, то смогли сказать: «Вот, смотрите, где я работаю. Ведь здорово?»

Мы надеялись и на то, что теперь легче будет поддерживать порядок в цехах. Ведь это так важно не только из соображений охраны труда, но и для повышения эффективности производства. Мы решили, что людям наверняка захочется поддерживать чистоту, если они сами будут приводить в порядок помещения. Но оказалось, что существует еще более надежный путь достижения этой цели: экскурсии на завод. Перед посторонними людьми рабочим особенно неудобно за грязь и беспорядок в цехах. Они гордились своей работой.

Мы использовали все мыслимые рычаги, чтобы воспитать это чувство. Мы организовали соревнования на лучшего рыбака и бейсбольные турниры. Мы приняли участие и в благотворительном чемпионате по бросанию мороженой рыбы на длинные дистанции, организованном местным радио. Участникам выдавали по мороженой рыбе, которую надо было как можно дальше бросить. И, разумеется, победил кто-то из нас.

Мы использовали любой случай посоревноваться. Мы участвовали в эстафетах. По крайней мере раз в месяц у нас проводились массовые мероприятия. Нам хотелось, чтобы люди почаще появлялись в одежде наших фирменных цветов. Особое внимание уделялось шапочкам, кепкам, курткам. Они служили призами во многих наших соревнованиях. Постоянно проводился конкурс на самое чистое рабочее место. Или вот, Например, конкурс по трудовой дисциплине. Победителя ждал праздничный обед. Тот, кто за определенный период времени отработал наибольшее количество часов, получал сувенирную тарелку. Победитель вместе с семьей приглашался в ресторан. Обычно я сам их сопровождал. Если бы вы только знали, сколько раз я устраивал подобные праздничные вечера за те два года! А ведь мы еще праздновали Рождество, и, конечно же, с подарками. Мы всегда пытались удивить наших сотрудников. Один раз подарили им на Рождество индеек, другой — головки сыра. Все это нужно было главным образом для того, чтобы люди гордились своей компанией.