Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

Чтобы добиться этого, надо научить людей мечтать. Докажите им, что синяя птица счастья действительно существует, но поймать ее не так просто. Для этого надо много работать. Бизнес — вот главное средство достижения ваших самых заветных желаний. Но, конечно же, я имею в виду те желания, для осуществления которых нужны лишь деньги. Очевидно, что есть такие вещи, которых не купишь. Например, здоровье или артистический талант. Но деньги могут помочь большинству людей добиться какого-то успеха в жизни. Они дают людям надежду. Поняв Игру, вы можете играть, сколько хотите. Я думаю, единственное, что мешает многим людям вступить в Игру,— это их страх выйти на широкую дорогу. Они сами себя ограничивают. Мы, например, постоянно спрашиваем людей, каковы их дальнейшие планы, чего они хотят достичь в этой жизни. Поступая таким образом, мы открываем перед ними множество перспектив. Мы избавляем их от разочарований. И, что не менее важно, мы отметаем все их отговорки.

Конечно, есть тяжелый, грязный труд — на такую работу никто не хочет идти. И у нас некоторым рабочим приходилось промывать детали едкими химикалиями. Для этого в цехе была установлена специальная емкость, кому-то приходилось целый день стоять около нее в защитном резиновом костюме даже в тридцатиградусную жаpv. Никто не соглашался на эту работу, поэтому мы решили взять пример с японцев: избавиться от этого рабочего места. Мы подумали: “Лучше роботизировать те операции, которые не хотят выполнять люди. Поставим компьютер, и все”. Но вот вы все это сделали, избавили людей от тяжелой работы, что же дальше? В мире осталось еще видимо-невидимо людей, которые целыми днями навинчивают гайки на болты. От этого никуда не уйдешь. Работа утомительная, но делать-то ее надо. Игра — это попытка создать такие условия, при которых люди получают удовольствие от своей работы, даже если им приходится навинчивать гайки на болты. Одновременно они могут делать что-нибудь еще. Мы как раз и стараемся хоть немного вывести людей за рамки их работы, дать им возможность использовать свой интеллект, к чему-то стремиться. В конечном итоге мы пытаемся хоть немного задействовать умственные способности людей, занимающихся чисто физическим, ручным трудом. Это является отличным стимулом, человек видит окружающий мир в новом свете. И пусть он, навинчивая гайки, думает об улучшении жизни, о планах на будущее. Он осознает, что вносит свою лепту не только в создание конечной продукции. Он создает свою жизнь. Развивается. Движется в правильном направлении.

Причина участия в Игре № 3. Мы хотим избавиться от надоевшей формулы: “Я человек маленький...” Важнейший результат нашего участия в Игре заключается в том, что наша организация становится более развитой и гибкой. Мы умеем мгновенно реагировать на изменение рынка. Если клиент захочет, мы для него можем поменять местами орел и решку на десятицентовой монете. На решение любой проблемы у нас уходит не больше времени, чем требуется, чтобы набрать номер телефона.

Все это удается нам потому, что в компании работают люди, которые не просто являются собственниками, но думают и действуют как настоящие хозяева. От них не услышишь: “Я человек маленький...” Это очень важно. Заставить людей думать и действовать по-хозяйски гораздо труднее, чем просто раздать им акции. Многие компании создают закрытые акционерные фонды в надежде, что в отношении их служащих к работе произойдут какие-то волшебные перемены. А потом они с ужасом обнаруживают, что люди совершенно не изменились: они упорно хотят иметь четко очерченный круг обязанностей, не желают проявлять инициативу и брать на себя ответственность, придумывают разные отговорки, взваливают на других вину за свои промахи и ни за что не хотят отвечать.

Это полная противоположность хозяйскому отношению. Хозяева, если они настоящие хозяева, не ждут, когда им скажут, что делать,— этот вопрос они решают сами. Они обладают достаточными знаниями и информацией для принятия любого решения, у них есть мотивация и желание действовать быстро. Право собственности — это не свод юридических законов. Его нельзя привить людям, ничего не изменив в их сознании, в образе мышления, Этого можно добиться только в результате постепенного, длительного процесса обучения.

Процесс этот никогда не прекращается, поскольку бизнес не стоит на месте — меняются рынок, технология, покупатели, да и потребности самой компании. По этой причине все время меняются и требования, предъявляемые к владельцам собственности. Чтобы не отстать в бизнесе, надо не отставать в учебе. В этом тоже есть свои преимущества: узнавая новое, вы совершенствуетесь, жизнь становится полнее и интереснее.

Основной смысл игры заключается в создании таких условий, при которых люди могут постоянно что-то узнавать. Они сталкиваются с различными ситуациями. Мы даем им всеобъемлющую информацию о каждом конкретном случае, предоставляя самим делать выводы, ошибаться, учиться на своих ошибках и делать новую попытку. Важным аспектом этого процесса являются цифры. Они служат связующим звеном, основой взаимного доверия. Давая своим служащим цифровые данные, я как бы говорю им: “Если вы мне не верите, взгляните сами. Проверьте, правда ли то, что я говорю. От того, чем мы здесь занимаемся, зависит и ваша жизнь. У нас все открыто. Цифры — самый объективный показатель”.

Причина участия в Игре № 4. Мы хотим создавать и правильно распределять материальные ценности.

Есть одна проблема в нашей экономике, которая меня просто пугает,— это тенденция к сокращению штатов. Смотрите, что происходит: компании избавляются от людей, заменяя их машинами. Они считают людей источниками постоянных неприятностей. Но упускают из виду тот факт, что производительность труда зависит именно от людей. Я не возражаю против того, что машины могут сделать компанию более конкурентоспособной. Они не устают, им не нужны перерывы. Они не уходят в отпуск. Они не сидят без дела. Единственное, на что не способны машины,— это понять, как делать деньги.На это способны только люди. Если у вас есть, люди, знающие, как делаются деньги, вы никогда не будете в проигрыше.

Но чтобы подвести людей к пониманию этого, надо их обучать. Вам придется объяснить им, почему так важно получать прибыль и иметь наличные деньги, а потом поломать голову над тем, как направить их энергию на достижение этих целей. Я считаю, мы обманываем людей, уверяя их, что существуют какие-то иные способы увеличения производительности труда. Это чрезвычайно важно, поскольку, поднимая производительность труда, мы поднимаем уровень жизни людей. Все остальные способы увеличения выпуска продукции чрезвычайно неэффективны. Рано или поздно за это приходится расплачиваться.

Но если нам удастся поднять производительность труда, мы создадим общество, которое будет постоянно совершенствоваться, в котором люди будут больше помогать друг другу. А сейчас мы превращаемся в общество имущих и неимущих. Дело в том, что богатые хорошо усвоили правила Игры и успешно ведут ее. А между тем в целом по стране уровень жизни неуклонно снижается. Он и будет снижаться до тех пор, пока мы не сообразим, как увеличить производительность труда. Так почему это так сложно сделать? Часть проблемы заключается в том, что мы не можем поднять уровень жизни, не создавая материальных ценностей, и привыкли ненавидеть каждого, кто этим занимается, будь то нефтяные компании, медики или предприниматели. Это очень большая ошибка. Мы должны питать ненависть отнюдь не к самому факту создания и накопления материальных ценностей. Порочна система их распределения. Проблема на самом деле заключается в том, что мы не научили людей, как добиться причитающейся им доли в процессе этого распределения.

Честно говоря, я не считаю, что в нашей стране да и во всем мире, материальные ценности распределяются по справедливости. По-моему, совершенно непростителен тот факт, что HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\iacosod.htm" \t "iaco" Ли Якокка назначает себе зарплату в размере 4,5 миллиона долларов и тут же увольняет тысячи своих служащих. И это еще не самый худший пример. С другой стороны, я не думаю, что можно решить проблему, отобрав у HYPERLINK "file:///C:\\Documents%20and%20Settings\\Oleksiy\\Local%20Settings\\Temp\\_tc\\iacosod.htm" \t "iaco" Якокки его миллионы. Это капля в море. Есть только один способ надолго решить эту проблему — помочь людям понять, как получать прибыль, что такое прибыль, каковы ее источники и на что она расходуется. Кто-то же должен учить людей! Если мы не будем этого делать, уровень жизни никогда не возрастет. Мы так навсегда и останемся невежественными, полусонными существами, которые уверены, что работа — всего лишь работа и ничего больше. И эта деградация будет продолжаться.

НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ

Всякий раз, когда люди попадают в неприятную ситуацию, они пытаются придумать себе какое-нибудь оправдание. Такова уж человеческая природа. Мы виним компанию. Приписываем свои неудачи внешним обстоятельствам. И только о себе забываем. Если вы хотите стать хорошим управляющим, надо отказаться от этих отговорок. Надо создать такие условия, при которых люди не смогут сваливать вину на других, убедятся в важности собственных действий и при которых не будет ничейной зоны. Человеку гораздо легче думать, что от него ничто не зависит. На сегодняшний день — это одна из самых больших проблем бизнеса. Чем крупнее компания, тем острее проблема. И мы сами усугубляем ее тем, что не просим людей творчески относиться к работе, не настаиваем на этом и не создаем для этого необходимых условий.

МЕНТАЛИТЕТ “ЗАПЛАТИ МНЕ СЕГОДНЯ... ОТРАБОТАЮ КАК-НИБУДЬ ПОТОМ”

Люди много чего хотят. Хотят получать крупные премии. Хотят иметь большие льготы. Мое отношение к этому таково: “Прекрасно. Можешь на это рассчитывать. По разве это уже тобой заработано?” В большинстве случаев ответ отрицательный, тем не менее люди не хотят ждать и учиться зарабатывать свои блага. Такой подход губителен. “Заплати мне сегодня... Отработаю как-нибудь потом”. Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная с руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию: сначала заработай, В самом деле, вряд ля найдется человек, который бы не хотел заработать своим трудом полученные деньги.

Но хотя Игра и является мощным средством, помогающим нам объяснить людям, почему важно оплачивать своим трудом все то, что они хотят получить, нам все-таки иногда еще приходится бороться с привычкой к иждивенчеству. Она может создать очень большие проблемы. Мне часто снится один и тот же кошмарный сон — чей-то голос произносит: “Ну что же, я дал тебе все, о чем ты просил. А теперь мне придется тебя уволить”. Если вы будете раздавать премии и награды до того, как они заработаны, все время будете играть в “догонялки”. Если дела в компании пойдут плохо, вам придется каким-то образом компенсировать выданные ранее средства, и каждый тут же почувствует это на себе.

Для начала надо помочь людям преодолеть излишнюю сосредоточенность на тех механических операциях, которые они производят. Бизнес требует от человека совсем другого.

Сегодня бизнес связан с решением таких важных социальных проблем, как, например, здравоохранение. Вот когда рабочие, даже самые малоквалифицированные, впервые задумываются о возможности получить привилегии. Медицинская страховка всегда считалась чем-то само собой разумеющимся. Теперь она перемещается в центр внимания. Это — непроизводственные затраты, скрытые затраты, затраты, которых люди могут и не замечать. Но очень важно, чтобы замечали. Как в таком случае переместить внимание людей с гаек и болтов на здравоохранение, если у вас еще нет четкой системы для толкового разъяснения им всего этого?

Игра и здесь вам поможет. Мы учим людей самим заботиться о себе. А по ходу дела занимаемся перераспределением капитала — доходов компании среди людей, их создавших.

Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" > Глава 2. Мифы о менеджменте

Наверное, вас интересует, на всех ли предприятиях можно играть в нашу Игру. Подходят ли ее условия для завода, входящего в крупный, конгломерат, или, скажем, для фабрики с активным профсоюзом, или для компании, где служащим не предоставляются права на льготное приобретение ценных бумаг или начисто отсутствует система материального поощрения. Если хотите знать, Игра началась как раз в таком месте, в одном из цехов завода-гиганта, принадлежащего «Интернэшнл харвестер» в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс. Именно там я узнал большую часть того, что мне известно об управлении. Правда, там же я узнал о руководстве такое, что по сей день пытаюсь забыть.

В семидесятые годы, когда я там работал, завод в Мэлроуз-Парке был одним из худших в стране. У нас было все: стычки на расовой почве, угрозы, публичные сожжения портретов, взрывы, стрельба, постоянные оскорбления — в общем, можете себе представить. Рабочие и управляющие были готовы горло друг другу перегрызть. В год бывало по две-три забастовки, и это в тех случаях, когда дела на заводе шли хорошо. При спаде производства всего лишь за один месяц могло произойти несколько случаев саботажа. Чуть ли не каждый день расползались слухи о закрытии предприятия из-за неприятностей с рабочими. И уж поверьте мне на слово, неудачников среди нас было выше среднего — ведь я был одним из них.

Мой отец работал мастером в Мэлроуз-Парке, где и устроил меня курьером в отдел снабжения. Мне было девятнадцать лет. К тому времени меня вышвырнули из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Кроме того, я уже успел поработать на «Дженерал Моторс», но был уволен за игру в покер на рабочем месте. В армию меня не взяли из-за травмы головы, которую я получил в драке, пробив головой оконное стекло. Все от меня отказались — церковь, университет, армия и «Дженерал Моторс». И я решил, что Мэлроуз-Парк — это мой последний шанс.

До сих пор не могу понять и объяснить, почему это место оказалось для меня идеальным. За десять лет я сменил десять рабочих мест и в конце концов получил довольно приличное образование в области менеджмента. Мне придумали девиз: «Дай ему лопату — далеко пойдет». Где бы ни начиналась неразбериха, меня посылали туда, и мне ничего не оставалось, кроме как найти выход из очередного затруднения. Самое смешное заключается вот в чем: частенько оказывалось, что я сам приложил руку к этой неразберихе. Я выполнял какую-то работу и даже не задумывался о ее последствиях до нового назначения. А уже потом мне приходилось устранять трудности, которые я сам же помог создать.

Но все же я понял, как надо работать. Хотите узнать, как это мне удалось? Просто я пропускал мимо ушей большинство советов о том, как стать хорошим менеджером. Я понял, что практика менеджмента изобилует мифами, которые с гарантией доведут любое предприятие или компанию до плачевного состояния, в каком оказался тогда завод в Мэлроуз-Парке. Чтобы стать хорошим менеджером, надо научиться пренебрегать этими мифами. Вот в чем секрет. Вы должны игнорировать их, если хотите, чтобы люди начали играть в Большую игру.

Миф: Не говори людям правду — они тебя обманут.

В семидесятые годы у нас в Мэлроуз-Парке, да и в большинстве других компаний, ни о какой честности не могло идти и речи. Люди руководствовались единственным принципом: «Береги свою шкуру». Если в ваши обязанности входило получение деталей для сборки, ни в коем случае нельзя было сообщать поставщикам, сколько деталей необходимо и когда именно. Иначе окажешься в полной их власти. Так считали опытные нарядчики. Они учили меня: «Ври, парень, ври. Если у тебя деталей на две недели, говори им, что останешься на мели в пятницу». Дошло до того, что все перестали доверять друг другу, и не зря. Все обманывали друг друга, заботясь только о себе.

Но у меня было преимущество: мне нечего было бояться. Семьи у меня не было. Ответственности никакой. Поэтому, когда поставщики интересовались реальной ситуацией на заводе, я им говорил правду. Я честно говорил им, сколько деталей было на складе и долго ли конвейер протянет на собственных запасах. И оказалось: чем я был честнее, тем больше они доверяли мне. У них были свои сложности с выполнением графика, и надежная информация была им необходима, как воздух. В результате они стали защищать меня. Я давал им информацию, и они старались меня не подводить.

В цехах была та же картина. Только там рабочие не верили графикам, которые им выдавали, поскольку опять же каждый трясся за свою шкуру. Скажем, в графике указано: в такой-то день собрать пятьдесят двигателей модели «X» и пятьдесят — модели «Y», но на конвейере не хватает деталей для модели «X». Тогда они выполняют двухдневную норму по модели «Y». Таким образом, конвейер работает, все в порядке, а значит, и шкуры их целы. Но из-за этого они полностью сбивали с толку остальных, и те не знали, когда что поставить на сборку. Поэтому я просто пошел к ребятам в сборочный и сказал: «Вот что. С сегодняшнего дня будем работать по собственному графику. Теперь мы сами будем составлять график поступления деталей, начиная с конвейера, в обратном порядке. Если какая-нибудь деталь в нужный момент отсутствует, мы не будем больше выкручиваться с тем, что есть. Остановим конвейер».