Большая игра в Бизнес, Детальна інформація

Все были потрясены. Мне сказали: «Ты что, это невозможно. Сборочная линия — святая святых. Ее нельзя останавливать». Я сказал: «Да? Посмотрим». Оказалось, мне было достаточно остановить конвейер всего один раз. После этого случая все очень быстро было синхронизировано. Раз уж я готов был останавливать всю сборочную линию ради того, чтобы у всех появился надежный график работы, они уж постараются добиться своевременного поступления деталей. Я со своей стороны приложил все усилия к тому, чтобы у них было все необходимое для работы по графику. Если в одном из цехов случалась запарка, мы посылали людей на подмогу. В результате наметился рост производства. Когда я начал работать, мы собирали до ста двигателей в день. Через год, когда я переходил на другую работу, эта цифра увеличилась до трехсот.

Нам удалось создать атмосферу доверия, а это возможно, только когда говорят правду. Нельзя работать, если люди не доверяют ни вам, ни друг другу. Из этого я извлек хороший урок: вранье и нечестность — плохие спутники в мире бизнеса.

Миф: Добрые приходят последними.

Все мы не раз слышали, каким сукиным сыном надо быть, чтобы преуспеть в бизнесе. Не гнушайся никакими средствами, чтобы достичь нужных результатов, с людьми нельзя по-хорошему. Будь властным и деспотичным — мир жесток. Запугивай людей — и добьешься своего. Не верьте этому. Я работал на заводе. И уж там, можете не сомневаться, никому не понравится, если кто-то начнет командовать или распускать руки только потому что разъезжает в «мерседесе». Когда вы хвастаетесь тем, чего достигли, когда вы унижаете людей и плохо к ним относитесь, вы лишаетесь власти. Я на своем веку таких людей повидал. И я понял, что рано или поздно они получат по заслугам.

ТРЕТИЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Что посеешь, то и пожнешь.

Когда я вижу человека, который пользуется подчиненным положением людей, когда я вижу грубияна начальника, я знаю — дни его власти сочтены. Такие люди сами выходят из Игры. Они не понимают Игру. Саму ее суть.

Но еще хватает «сказочников», действующих именно так, чтобы сохранялся этот миф. Думаю, именно в этом одна из причин, по которым многие люди ненавидят саму идею руководства. Это достаточно серьезная проблема, поскольку именно она удерживает достойных от перехода на руководящие должности. А такие люди ох как нужны! Многим просто страшно бросать производство ради работы управляющим. И одно из самых больших опасений — что люди перестанут тебя уважать. Многие рабочие часто отказываются от руководящих должностей из боязни потерять друзей. В этом таится угроза кризиса личности. Их беспокоит, что, став управляющим, они смогут общаться только с руководством.

У меня тоже были такие опасения, когда я стал менеджером. Я страшно злился на ребят за то, что они не заходят ко мне в гости и вообще сторонятся меня. Сам я нисколько не изменился, так что дело было не во мне. Если уж кто и изменился, так это они. Изменилось их отношение: «Ты теперь начальник, нам с тобой рядом не место». В конце концов мне это ужасно надоело, и я решил серьезно с ними поговорить. Вот что я сказал: «Что же это выходит, ребята? По-вашему, раз я теперь в чистом костюме, то у меня и совесть пропала?» Я преодолел этот барьер и их тоже заставил его преодолеть. Но это было непросто.

По правде говоря, редко кому удается безболезненно перейти с производства на руководящую должность. Кстати, существует еще один миф: начальником быть гораздо лучше, чем рабочим. Не зря же управляющим платят больше. Но ведь и ответственность гораздо большая, кроме того, в какой-то мере урезается свобода. Образно говоря, начальник живет за стеклянными стенами. Ты сам и все твои действия оказываются в центре такого пристального внимания, которым ты и не пользовался, работая в цехе. Ты должен быть примером для других. Ты должен вести людей за собой. А не можешь — никакой управляющий из тебя не выйдет. Грубость ни к чему хорошему не приводит. Вот почему меня так злят крикуны, утверждающие, что добиться своего можно только силой. Они не просто в корне неправы. По их милости до сих пор существует миф, который самым пагубным образом влияет на экономику всей Америки.

Миф: Менеджер обязан знать ответы на любые вопросы.

Очень часто управляющие, особенно начинающие, считают, что они просто обязаны найти выход из любого сложного положения. Такая установка может навлечь на вас большие неприятности. Во-первых, вы неминуемо потерпите неудачу уже потому, что никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, вы рискуете потерять доверие, потому что каждому известна вышеупомянутая истина. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Опасной ловушкой для управляющих всех уровней является представление о том, что они должны быть непогрешимы. Я знаю руководителей, которые не могли проводить собрания, так как боялись услышать вопрос, на который они не смогут ответить. Мне известны руководители самого высокого ранга, которые не могут выйти из кабинета, если у них слегка скособочился галстук или волосок не лежит к волоску. Все это ведет к тому, что люди начинают ненавидеть свою работу. Они думают, что должны соответствовать какому-то имиджу, быть идеальным представителем человека своей профессии.

В то же время они оказываются несостоятельными как руководители, потому что не делают тою, что должны делать хорошие управляющие: завоевывать доверие людей. Чтобы добиться этого, надо показать людям, что вы тоже человек, а не Бог, что есть вещи, которые вы не знаете, что вы можете допустить просчеты. Вы сделаете большую ошибку, если попытаетесь казаться непогрешимым, если будете решать вопросы в одиночку. Будет гораздо лучше, если сложные проблемы будут решаться коллегиально.

Это еще один урок, который я получил в Мэлроуз-Парке. Мне вспоминается один случай. Водители грузовиков бастовали, и все дороги были перекрыты. Мы не могли доставить сталь с завода компании «Ю.С. стил» в Гэри, штат Индиана, потому что грузовики обстреливались снайперами. Итак, нам нужна была сталь для производства тракторов. Если ее не будет, людей придется распустить по домам — они останутся без зарплаты, без еды. Я был обязан о них позаботиться и достать сталь, но понятия не имел, как обойти снайперов. Тогда я собрал пятерых рабочих и честно признался, что на этот раз мне одному не под силу найти выход из создавшегося положения. Как перевезти две тонны стали из Индианы в Иллинойс и при этом не попасть под обстрел? Один предложил: «Школьные автобусы. Неужели они будут стрелять по школьным автобусам?» Другой парень сказал: «Все зависит от того, кто будет за рулем». А третий добавил: «Если за рулем будет монахиня, они стрелять не будут». Так мы и поступили: наняли школьный автобус и переодели наших ребят в монахинь. Они заехали на территорию завода, загрузили стальные болванки в автобус и спокойно доехали до Мэлроуз-Парка. Чего мы только не придумывали, чтобы не останавливать производство. Были готовы на все. Мы прибегали к самым различным уловкам. И они обычно срабатывали. Но эти идеи не принадлежали исключительно мне. Мы думали вместе.

Вот что я имею в виду, когда говорю о коллегиальном решении проблем. Это опыт, который приобретается в ходе совместной учебы. Это один из способов взаимообучения. Гораздо легче научиться чему-то, если обучать друг друга.

И правда, этот случай и ему подобные очень многому меня научили. Не говоря уже о коллегиальном решении проблем, они преподали мне и другой важный урок. Руководителю надо все время помнить, что его ожидают всякие непредвиденные обстоятельства и ловушки. Ведь неудачи — это часть общего процесса. Нельзя добиться успеха, хоть изредка не сталкиваясь с неудачами.

Но если ты не готов к встрече с неудачей, она неожиданно возникнет из-за угла и собьет тебя с ног. Поэтому надо быть готовым ко всему. Может случиться, что дела пойдут совершенно не так, как вам хочется. Надо заранее подумать о том, как подкрепить вашу стратегию. Секрет прост. Надо, чтобы у вас появилась привычка планировать неприятности. Именно эта привычка сформировалась у меня, когда я начал свое восхождение по служебной лестнице и обнаружил, что приходится решать все более трудные проблемы. Я учил людей всему, что знал сам, но этого было недостаточно, и нам пришлось придумать еще одну уловку. Я понял, что мне будет гораздо легче принять адекватное решение, если я уже побывал в подобном затруднительном положении. Я знал, что предпринять, если случится непредвиденное. Хотя бы просто собрать людей — людей, которые помогут мне найти выход. По крайней мере, неприятности не застанут меня врасплох и я сразу же начну действовать.

Это было чрезвычайно важно, потому что от нас зависели все работники завода. Когда на тебе лежит ответственность за других людей, на все пойдешь, лишь бы им было хорошо.

ЧЕТВЕРТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Делаешь то, что должен делать.

Все не относящееся к делу — отставить. День и ночь будешь размышлять только об одном. На карту поставлено благополучие людей. Как добиться необходимых результатов? Убеждать? Принуждать? Угрожать? Или пожаловаться начальству? Взять эту высоту просто необходимо. Любой ценой.

Наконец решение найдено. Но оно не принадлежит вам одному. Вы сумели создать такую атмосферу творчества, которая помогла найти совместное решение. Ничто так не стимулирует творчество, как вызов. Никто не верил, что нам удастся найти решение. Именно эта мысль и подстегивала нас. На наших глазах многие отказались от борьбы. Они сходили с дистанции, не дотянув до финиша. Так они и прожили всю жизнь, потому что не могли сойти с проторенной колеи и хоть что-нибудь изменить. Я начал понимать, что задача хорошего менеджера — помочь выбирать новые пути.

Миф: Нельзя допускать, чтобы люди слишком быстро продвигались по служебной лестнице.

Бытует такое мнение: сначала человек должен проявить себя, а потом уж получать повышение. А я всегда старался как можно быстрее продвигать людей по службе. Иногда они получали повышение почти одновременно с приходом в мое отделение. Мне нравилось открывать перед своими служащими широкие возможности, кроме того, просто не хотелось, чтобы они кисли от скуки. Помимо этого, у меня была еще одна, тайная цель: гораздо легче работать, если повсюду друзья.

Узость мировоззрения — одна из острейших проблем бизнеса. Когда люди выполняют одну и ту же функцию, они привыкают смотреть на разные вещи под одинаковым углом зрения. Они не могут понять потребности другого отделения. Кажется, будто они отгорожены, высокой стеной. Это еще больше осложняет дело. Но все-таки нашелся способ преодолеть это препятствие: я стал устраивать своих людей в другие отделения. В конце концов я разработал программу перекрестного обучения для своих сотрудников. Они учились понимать разные аспекты бизнеса, а я создал свою собственную систему коммуникации. В результате мое отделение стало лучше работать. У нас появилась собственная система поддержки, которую обеспечивали наши же коллеги; они понимали наш подход к делу и в нужный момент могли помочь.

Я так быстро продвигал своих сотрудников, что очень скоро в моем отделении появились вакансии. Одно плохо — у меня абсолютно не было времени для проведения подробных собеседований с кандидатами на эти вакансии. Поэтому я придумал свой собственный метод отбора: искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать. А нам как раз такие и были нужны, ведь мы работали в чреватой проигрышем ситуации.

Миф: Ни. о чем не беспокойся, делай свое дело.

Как и большинство американских компаний, «Интернэшнл харвестер» работала по следующему принципу: каждый должен сосредоточиться на выполнении одной специфической операции, которая входит в его непосредственные обязанности. Естественно, люди получали только ту информацию, которая необходима им для работы. Все остальное было чем-то вроде секрета фирмы. Не знаю почему, но именно это считалось наилучшим способом ведения дел, чуть ли не единственным. Из всех мифов этот — самый фантастический.

Если вы хотите, чтобы компания развивалась, надо помочь людям взглянуть на жизнь широко открытыми глазами, а не сквозь замочную скважину. Чем шире открывающаяся перспектива, тем меньше препятствий на пути. Людям нужны большие цели. Если цель действительно большая, человек может с легкостью преодолеть незначительные препятствия на пути к ней. Но препятствия могут стать непреодолимыми горами, если не предлагать людям ничего, кроме выполнения рутинных повседневных обязанностей, если не привлекать их ничем таким, что могло бы им понравиться. Это означает, что им просто необходимо увидеть общую панораму. Следовательно, им необходима информация. Надо всячески поощрять их активность. Пусть они почувствуют всю прелесть Игры, прелесть победы. В ход должно идти все: юмор, шутки, азарт. Это даст гораздо большие результаты, чем злобные вопли и скандалы.

Все это я знал в самом начале своей карьеры. Мне поручили доставку деталей на завод. Я стал ходить на еженедельные собрания управляющих и там услышал кое-какую секретную информацию. Дело в том, что как раз в это время мы заключили крупный контракт с русскими на поставку тракторов. Секрет заключался в том, что мы не укладывались в сроки поставки. Русские ввели в контракт специальную статью о штрафных. санкциях. Согласно этой статье, они имели право взимать с нас штраф за каждый просроченный день. Крайним сроком отгрузки было назначено 31 октября. Мы отставали от запланированного по договору количества тракторов на 800 штук. И никто не знал, где взять детали, чтобы вовремя выполнить заказ. Все управляющие в один голос твердили: «Держи язык за зубами. Положение очень серьезное. Головы полетят! Твое дело — достать детали. О тракторах мы позаботимся сами».